personalSCHWEIZ: Frau Weibel, gilt das Sprichwort «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser» auch für die Führung von Mitarbeitenden?
Antoinette Weibel: Ich würde diesen Satz verändern und es so ausdrücken: «Ist die Kontrolle gut, ist das Vertrauen besser.» Es ist naiv, anzunehmen, wir könnten entweder nur kontrollieren oder nur vertrauen. Kontrolle setzt Planbarkeit voraus und dass der Kontrollierende mehr weiss als die Person, die kontrolliert wird. Dies entspricht jedoch nicht der betrieblichen Realität in der Schweiz, insbesondere nicht in den Bereichen, in denen wir eine hohe Wertschöpfung haben. Hier finden wir nämlich viele Kontrolllücken.   Mitarbeitende müssen also mitdenken und sich selbst oder sich gegenseitig kontrollieren. Für beides braucht es wiederum Vertrauen. Wenn wir allerdings nur auf Vertrauen setzen würden, wäre dies ein blindes Vertrauen, was selten gut ist. Das haben wir ja auch schon am Beispiel der Finanzkrise erlebt. Es braucht also beides: Vertrauen und Kontrolle.

Was zeichnet ein gutes Kontrollsystem aus?
Ein gutes Kontrollsystem muss passend und effektiv sein. Es stellt sich die Frage: Wo können wir mit Kontrolle nur bedingt weiterkommen und wo liegen die Grenzen der Kontrolle? Schwierig zu kontrollieren ist etwa Teamarbeit oder die Zusammenarbeit in komplexen Systemen, in denen viel Unvorhergesehenes passieren kann. Wenn wir versuchen, solche eigentlich nicht kontrollierbaren Dinge krampfhaft zu steuern, erreichen wir erfahrungsgemäss häufig das Gegenteil – wir verlieren die Kontrolle. Ein zweiter Punkt: Kontrolle sollte nicht übersteuern. Ein Beispiel hierfür ist der Einsatz von Boni bzw. Akkordlöhnen auf der Teppichetage. Boni wirken, sprich: Führungskräfte bewegen sich punktgenau in Richtung der «Rüebli», die man ihnen vor die Nase hält. In einer planbaren Welt ist das ein wunderbares Steuerungsmittel, nicht aber in einer Welt, die darauf setzt, dass Mitarbeitende Kontrolllücken selbstbestimmt füllen. Da wir zu diesem Thema sehr viel Forschung gemacht haben, wissen wir heute, dass solche Instrumente die intrinsische Motivation zerstören können – und unter intrinsischer Motivation verstehe ich nicht nur den Spass an der Arbeit, sondern auch das Verantwortungsgefühl gegenüber der Arbeit.

«Wenn wir versuchen nicht kontrollierbare Dinge krampfhaft zu steuern, erreichen wir erfahrungsgemäss häufig das Gegenteil – wir verlieren die Kontrolle.»

Das heisst, Sie raten grundsätzlich von Bonussystemen ab?
Zumindest in sehr kreativen Unternehmen sollte man nicht mit derartigen Bonussystemen arbeiten, weil diese das Mitdenken, das Engagement und letztlich auch die Kreativität zerstören. Studien zeigen, dass sich Boni in einem unsicheren und dynamischen Umfeld sogar negativ auf die messbare Produktivität der Mitarbeitenden auswirken können. Boni führen nachweislich nur bei eintönigen Aufgaben zu einer messbaren Leistungssteigerung. Bei interessanten Aufgaben führen sie hingegen zu einer Leistungsreduktion. Mitarbeitende konzentrieren sich dann nämlich nur noch auf die Belohnung und nicht mehr auf ihre Arbeit. Ich bin davon überzeugt, dass wir mit falsch eingesetzten variablen Leistungslöhnen sehr viel Schaden anrichten, Egoismus züchten und egoistische Narzissten erst richtig anziehen. Wir ziehen übrigens damit auch mehr Männer an, denn Frauen sind generell risikoaverser.  

Wie wichtig sind die Ziele der Kontrolle für die Mitarbeitenden?
Für Mitarbeitende ist es ein Riesenunterschied, ob sie kontrolliert werden, damit das Unternehmen und die Mitarbeitenden lernen und sich verbessern können oder ob sie aus Misstrauen kontrolliert werden, zum Beispiel, weil ein Vorgesetzter das Gefühl hat, er müsste kontrollieren, damit die Mitarbeitenden auch wirklich das machen, was er von ihnen will. Eine solche Form der Kontrolle führt zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung: Wenn ich Mitarbeitende zu sehr kontrolliere, reagieren diese mit Reaktanz und leisten aufgrund dieser psychologischen Abwehrreaktion weniger. Der Vorgesetzte wiederum glaubt, er habe mit seiner übertriebenen Kontrolle recht, denn seine Mitarbeitenden seien ja wirklich faul. Dies verstärkt fatalerweise die Kontrolle noch mehr.«Vertrauen eröffnet einen besseren Zugang zu Ressourcen. Unternehmen, die als vertrauensvolle Arbeitgeber gelten, ziehen mehr Talente an.»

«Vertrauen eröffnet einen besseren Zugang zu Ressourcen. Unternehmen, die als vertrauensvolle Arbeitgeber gelten, ziehen mehr Talente an.»

Der Begriff Vertrauen ist relativ unscharf. Was genau verstehen Sie unter diesem Begriff im Unternehmenskontext?
In der Wissenschaft definieren wir Vertrauen als den Willen, sich verletzlich zu zeigen. Ein Journalist hat das einmal sehr anschaulich mit einem Bild illustriert, in dem die Assistentin eines Messerwerfers vertrauensvoll auf das sich drehende Rad steigt. Vertrauen entsteht also in einer Situation, in der wir zwar vom anderen abhängig sind, aber davon ausgehen, dass der andere weiss, was er tut, und auch keine Rechnung mit mir offen hat.

Wie lässt sich das Vertrauen in Unternehmen messen?
Hier gibt es zwei Aspekte, die für uns wichtig sind: Erstens, was bedeutet es, sich im Unternehmen verletzlich zu zeigen? Sind Mitarbeitende bereit, Fehler zuzugeben, dem Chef einmal die Meinung zu sagen oder ihre Ideen zu teilen? Zweitens, versuchen wir die Einschätzung des sich verletzlich Machenden bezüglich der zweiten Person zu messen. Wie werden zum Beispiel Vorgesetzte von Mitarbeitenden bezüglich Kompetenz, Charakter, Integrität eingeschätzt? Und wie ist die Beziehung der Mitarbeitenden zu diesen Vorgesetzten? Auf diese Weise versuchen wir, diesen doch recht abstrakten Begriff Vertrauen fassbar zu machen.

Warum sollten Unternehmen ein Klima der Offenheit und des Vertrauens anstreben?
Erstens spart Vertrauen Kosten, nämlich Kontrollkosten. Man muss weniger Regeln definieren und die Personalkosten sind geringer, da man weniger «Kontrolleure» braucht und weniger über Resultate diskutieren muss. Zweitens eröffnet Vertrauen Chancen – Ideen und Innovationen gedeihen nur in einem Vertrauensklima. Drittens eröffnet Vertrauen einen besseren Zugang zu Ressourcen. Unternehmen, die als vertrauensvolle Arbeitgeber gelten, ziehen mehr Talente an. Und Unternehmen, die eine Vision haben, die der Markt als spannend einschätzt, erzielen einen höheren Aktienkurs. Viertens kann man gar nicht alles kontrollieren. Es bleibt uns also gar nichts anderes übrig, als zu vertrauen.

Können Sie uns ein paar Beispiele von Unternehmen geben, die eine solche Vertrauenskultur leben und damit auch wirtschaftlich erfolgreich sind?
In der Schweiz haben wir hier zum Beispiel die Trisa AG, ein sehr erfolgreiches Unternehmen, das schon in den 60er-Jahren das Mitarbeiterwohl sehr stark in den Vordergrund gestellt hat. Nicht nur als Wert an sich, sondern aus der Überzeugung heraus, dass die Mitarbeitenden dadurch ein stärkeres Commitment haben und stärker auf Qualität achten. Ein anderes Unternehmen ist die Victorinox AG (A.d.R. siehe Experten-Interview personalSCHWEIZ Juli/August 2014), die zum Beispiel durch ihre sehr geringe Fluktuationsrate einiges an Personalkosten spart. Ein weiteres Beispiel ist die Hilti AG, die immer wieder Preise für ihre starke Unternehmenskultur gewinnt, in der das Vertrauen ein zentraler Aspekt ist.

«Das Leistungsmanagement ist eines der stärksten Instrumente für den Aufbau einer Vertrauenskultur. Es sollte so gestaltet sein, dass Egoismus nicht gefördert oder gar gezüchtet wird.»

Wie können Unternehmen eine Vertrauenskultur fördern?
Wie ich vorhin schon erwähnt habe: Es braucht die richtige Kontrolle, also ein Leistungsmanagement, das dem Vertrauen nicht im Wege steht. Darüber hinaus gibt es natürlich noch weitere Dinge. Ein sehr zentraler Punkt ist die Auswahl geeigneter Führungskräfte. Viele Studien belegen, dass der Anteil an Narzissten umso ausgeprägter ist, je weiter oben Führungskräfte angesiedelt sind. Solche Führungskräfte sind für eine Vertrauenskultur natürlich überhaupt nicht geeignet. Vielmehr brauchen wir Führungskräfte mit hoher Sozialkompetenz und die – wissenschaftlich ausgedrückt – eine hohe Vertrauensneigung aufweisen, also generell ein optimistisches Menschenbild haben. Das bedeutet nicht Naivität, sondern ist eine Einstellung, Dinge erst einmal auszuprobieren, bevor man die Reissleine zieht, falls es nicht klappen sollte. Man kann eine solche Führungskräfteauswahl über Selektion verwirklichen, man kann hier aber auch viel mit entsprechendem Training erreichen. Es ist wichtig, dass Führungskräfte sehen, welche Auswirkungen es hat, wenn sie ihren Job mit bestimmten Menschenbildern im Kopf machen. Und nicht zuletzt braucht man zum Aufbau einer solchen Unternehmenskultur natürlich auch die Unterstützung und den Rückhalt der Unternehmensleitung.

Welche Werte sind auf der Ebene der Unternehmenskultur dafür nötig?
In einer vertrauensfördernden Kultur sollten Respekt und Wertschätzung als zentrale Werte verankert sein. Das HR sollte diese Werte vorleben – etwa durch die Integration dieser Werte in Leadership-Trainings. So ist etwa erstaunlich, dass viele Führungskräfte heute nicht mehr für Mitarbeitergespräche trainiert werden. Für die meisten Vorgesetzten ist das eine schwierige, ja sogar etwas unangenehme Aufgabe. Oft wissen sie gar nicht, wie man ein solches Gespräch wertschätzend führt oder wie man konstruktives Feedback gibt, damit der Mitarbeitende am Ende weiss, wie seine Leistung beurteilt wird und wo es noch Verbesserungspotential gibt. Nicht zuletzt braucht man zum Aufbau einer solchen Unternehmenskultur natürlich auch die Unterstützung und den Rückhalt der Unternehmensleitung.

«Zum Aufbau einer Vertrauenskultur ist es nötig, Kandidaten bei der Rekrutierung nicht nur nach ihren fachlichen Fähigkeiten, sondern auch nach ihrer Einstellung und ihrem Charakter zu beurteilen.»

Was ist die Rolle von HR beim Aufbau einer Vertrauenskultur?
HR muss sich noch viel mehr klarmachen, dass es nötig ist, Kandidaten bei der Rekrutierung nicht mehr nur nach ihren fachlichen Fähigkeiten, sondern auch nach ihrer Einstellung und ihrem Charakter zu beurteilen. Das Leistungsmanagement habe ich bereits angesprochen. Dieses sollte so gestaltet sein, dass Egoismus nicht gefördert oder gar gezüchtet wird. HR sollte etwa Talentmanagement mit der Vertrauenskultur in Einklang bringen. Nicht immer ist exklusives Talentmanagement – also eine ABC-Mitarbeiterpotenzial-Klassifizierung – für ein Unternehmen die beste Option. Manchmal ist es besser, zum «Talent-Biotop» zu werden und den Grossteil der Mitarbeitenden in ihren Stärken zu fördern und einzusetzen. Generell ist das Leistungsmanagement eines der stärksten Instrumente, die für den Aufbau einer Vertrauenskultur zur Verfügung stehen. Damit kann man sehr viel erreichen, aber auch sehr viel zerstören.

Welches sind für Sie die elementaren Voraussetzungen, damit durch Vorgesetzte eine solche Vertrauenskultur in der Führungsarbeit aufgebaut werden kann?
Erstens das Thema Menschenbild, das ich schon angesprochen habe. Zweitens: Wenn ein Unternehmen das mittlere Management zu stark zusammengekürzt hat, kommen Mitarbeitergespräche aufgrund von Zeitmangel oft zu kurz. Ein dritter Punkt ist für mich das sogenannte «Speak Up»: Mitarbeitende sollten ganz gezielt so trainiert werden, dass sie Probleme auch benennen und ansprechen. Das kommt aus dem Crew-Training in Flugzeugen, weil man hier herausgefunden hat, dass viele Flugzeugabstürze erst dadurch entstanden sind, weil der Copilot sich nicht getraut hat, ein Problem anzusprechen, oder nicht ernst genommen wurde. Solche Trainings werden übrigens mittlerweile auch in Krankenhäusern durchgeführt. Für hierarchiegewohnte Chefärzte kann das schon einmal ein kleiner Schock sein, wenn eine Krankenschwester sie auf ein Problem aufmerksam macht.

Wie kann Vertrauen in einem global agierenden Unternehmen entstehen, wo eine Face-to-Face-Kommunikation kaum mehr möglich ist?
Das ist wirklich schwierig und eine echte Herausforderung. Zurzeit führen wir ein Forschungsprojekt zum Thema Shared Service Center durch, das im Übrigen ja auch für das HR eine wichtige Rolle spielt. Die Situation stellt sich meist so dar, dass Mitarbeitende aus dem Home-Office mit einem Team im Ausland zusammenarbeiten, mit der Aussicht darauf, dass ein Grossteil der eigenen Aufgaben später im Partnerteam im Ausland ausgeführt werden soll. Das sind natürlich schon schwierige Bedingungen, denn wer beteiligt sich schon gerne an der Übergabe der eigenen Tätigkeit an Dritte? Vertrauen in den Arbeitgeber und darauf, dass auch später eine interessante Tätigkeit im Konzern übernommen werden kann, erleichtert eine solche Zusammenarbeit ungemein. Generell halte ich Corporate Trust, also Vertrauen in den Arbeitgeber, bei virtuellen Teams für sehr wichtig. Um das Vertrauen der Teammitglieder untereinander zu stärken, sind auch der Austausch per Videokonferenz und regelmässige Telefonate wichtig. Ganz ohne Face-to-Face-Kommunikation geht der Aufbau einer Vertrauensbeziehung aber meines Erachtens auch nicht. Deshalb sollte man als Arbeitgeber Netzwerke fördern und zum Beispiel durch interkulturelle Trainings das Verständnis  zwischen den einzelnen Länderteams stärken.

Allgemein beklagen wir ja, dass die Menschen tendenziell immer egoistischer und narzisstischer werden. Ist daher das Ziel einer Vertrauenskultur in der Arbeitswelt nicht ein wenig naiv und sektiererisch?
Umgekehrt wird ein Schuh draus: Naiv wäre es, zu glauben, alles kontrollieren zu können. Vertrauen ist auch nicht sektiererisch, wenn wir konstruktive Kritik zulassen. Und wenn man das tut, ist es eben nicht wie in einer Sekte, in der Kritik nicht erwünscht ist.

Zur Person
Prof. Dr. Antoinette Weibel übernahm im Februar 2014 den Lehrstuhl für Personalmanagement an der Universität St. Gallen www.ifpm.unisg.ch. Gleichzeitig wurde sie zur Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement ernannt. Ihre Forschungsgebiete sind «Mitarbeiterengagement und Motivationsmanagement», «Positives Personalmanagement» sowie «Vertrauensmanagement im  Unternehmen und Corporate Trust».

Antoinette Weibel studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Zürich, doktorierte dort zum Thema «Vertrauen und Kontrolle in strategischen Netzwerken» und habilitierte sich ebenfalls an der Universität Zürich zum Thema «Freiwilliges Arbeitsengagement». Nach ihrer Habilitation erhielt Antoinette Weibel acht Rufe von renommierten Universitäten. Von 2008 bis 2010 war sie ordentliche Professorin für Management an der Universitären Hochschule Liechtenstein und übernahm dort auch die akademische Leitung des Bachelorstudiums. Zwischen Mai und Oktober 2010 hatte sie den Lehrstuhl für Personal, Führung und Entscheidung im öffentlichen Sektor an der deutschen Hochschule für Verwaltung in Speyer inne. Seit November 2010 war sie als Professorin am Lehrstuhl für Management an der Universität Konstanz tätig.

Antoinette Weibel ist Präsidentin des FINT (First International Network of Trust Researchers) und Mitglied des Lenkungsausschusses der EGOS (European Group for Organizational Studies) für «Organizational Trust». Zudem ist sie Gastprofessorin an der University of Coventry. Darüber hinaus ist sie regelmässige Referentin auf internationalen Konferenzen, die sich insbesondere mit Personalmanagement befassen. Sie veröffentlichte mehrere Bücher und ist auch als Autorin und Gutachterin für führende Zeitschriften im Bereich Personalmanagement, Vertrauen und Organisation tätig.