personalSCHWEIZ: Frau Kley, können Sie uns in einem groben Überblick aufzeigen, mit welchen Programmen und Tools bei Siemens Nachwuchskräfte und Talente identifiziert und gefördert werden?
Birgit Kley: Wir sollten hier drei grobe Themenbereiche unterscheiden: Erstens haben wir HR-Kernprozesse zur Identifikation von herausragenden Leistungsträgern und Mitarbeitenden mit weiterführendem Potenzial wie beispielsweise den Performance Management Process (PMP) sowie das sogenannte Siemens Management Review, einen Prozess zur Nachfolgeplanung für Schlüsselfunktionen im Konzern. Basierend auf diesen Prozessen gibt es dann zweitens diverse Förderprogramme für Nachwuchskräfte und Talente. Und drittens kommen verschiedene IT-Tools zum Einsatz. Als Beispiel möchte ich hier unsere konzernweite IT-Lösung 4Success aufführen, mit der wir unter anderem weltweit vakante Stellen ausschreiben, Zielvereinbarungen hinterlegen, Performancebeurteilungen und Potenzialaussagen sowie Aus- und Weiterbildungsmassnahmen dokumentieren können.

Der Performance Management Process (PMP) spielt in der Personalentwicklung bei Siemens eine zentrale Rolle. Welches sind die Ziele dieses Prozesses, wie läuft er ab und was wird hier genau gemessen?
Der PMP ist für uns in der Personalentwicklung tatsächlich der zentrale und zudem ein sehr umfassender Prozess. Er wird jedes Jahr durchgeführt und ist weltweit einheitlich, standardisiert und durchgehend. Weltweit sind rund 360‘000 Mitarbeitende aktiv in diesen Prozess involviert – für den Führungskreis – sprich das Kader – verpflichtend im Rahmen unserer IT-Lösung 4Success; im Mitarbeiterkreis gilt ein etwas vereinfachter Prozess. Zu Beginn des Geschäftsjahres beginnt der PMP mit dem Schritt «Zielvereinbarung» zwischen Mitarbeitendem und Führungskraft. Wir empfehlen dann einen Prozessschritt «Monitoring» für eine Art Halbjahresgespräch oder Zwischenbilanz. Kurz vor Ende des Geschäftsjahres führt dann die jeweilige Führungskraft eine erste Beurteilung der Leistungen und der Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden durch. Die Besonderheit bei Siemens ist, dass diese Beurteilung nicht nur durch die direkte Führungskraft erfolgt, sondern vom sogenannten PMP Round Table bestätigt werden muss. Dies ist ein Gremium aus Führungskräften einer geschäftsführenden Einheit sowie deren «Manager+1», also den zuständigen Führungskräften plus der jeweils übergeordneten Führungskraft. Abschliessend erfolgt das Feedback der Führungskraft zu ihren Mitarbeitenden bezüglich der Diskussionsergebnisse im Round Table. Der Prozessschritt «Round Table» ist allerdings nur für den Führungskreis verpflichtend, in der Schweiz sind das aber immerhin etwa 800 von insgesamt rund 6´000 Mitarbeitenden. Das Hauptziel des PMP-Prozesses ist es, den Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden zu fördern – und auch einzufordern. Der Prozessschritt «Round Table» sichert zudem die Differenzierung und die Objektivität über Organisationsgrenzen hinweg und macht besonders talentierte, aber auch Mitarbeitende mit Entwicklungsbedarf sichtbar.

Der PMP wird nun schon seit Längerem bei Siemens eingesetzt. Welche Verbesserungen haben Sie mit diesem Prozess erzielt?
Mit dem PMP haben wir einen weltweit einheitlichen Prozess mit einer standardisierten Sprache eingeführt, sodass Aussagen zu Performance und Potenzial von Mitarbeitenden international vergleichbarer wurden. Es hängt also nicht mehr von einer individuellen Diskussion zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitenden ab, welche Ergebnisse und Fähigkeiten einem Mitarbeitenden bescheinigt werden und für welche zukünftigen Funktionen er sich eignen würde – sei es eine Erweiterung des Verantwortungsbereiches, eine höhere Führungsfunktion, eine Funktion mit Ergebnisverantwortung oder eine Funktion mit spezieller technischer Expertise im Rahmen einer Fachlaufbahn. Wir berücksichtigen mit dem PMP zudem auch die Ambition und Motivation sowie die persönlichen Lebensumstände eines Mitarbeitenden. Durch den standardisierten PMP und vor allem durch den Prozessschritt «Round Table» findet die Mitarbeiterbeurteilung und auch das anschliessende Feedback ganz klar auf einem höheren Niveau als früher statt, da Führungskräfte nun ihre Mitarbeiterbeurteilungen gegenüber Kollegen und der übergeordneten Führungskraft begründen müssen und Rückmeldungen zur Wahrnehmung der anderen Round-Table-Teilnehmer erhalten.

«Führungskräfte tun sich sicherlich leichter damit, einem Mitarbeitenden zu sagen: ‹Aus dir kann noch ganz viel werden›, als die Rückmeldung zu geben, dass man bestimmte Karriereambitionen für unrealistisch hält.»

Wo gibt es bei diesem Prozess noch Optimierungspotenzial?
Verbessert werden kann sicher noch die Differenzierung bei der Beurteilung: idealerweise wären hier die Beurteilungen nach der klassischen Gausskurve verteilt, in vielen Fällen ist diese aber nach rechts verschoben, das heisst, Mitarbeitende werden tendenziell eher überdurchschnittlich bewertet im Vergleich zu «hat die Erwartungen zu 100 Prozent erfüllt». Ein weiterer Optimierungspunkt sind «belastbare Potenzialaussagen». Führungskräfte tun sich sicherlich leichter damit, einem Mitarbeitenden zu sagen: «Aus dir kann noch ganz viel werden», als dem Mitarbeitenden keine weiteren Entwicklungsmöglichkeiten in Aussicht zu stellen. Dies gilt vor allem für Mitarbeitende, die ein Selbstbild haben, das von ihren tatsächlichen Weiterentwicklungsmöglichkeiten abweicht. Es ist für eine Führungskraft vielfach schwierig, Mitarbeitenden die Rückmeldung zu geben, dass man bestimmte Karriereambitionen für unrealistisch hält. Eine weitere Herausforderung beim PMP ist, dass Führungskräfte klare Zielvorgaben definieren und auch genau wissen, wann ein Ziel erfüllt, übererfüllt oder signifikant übererfüllt ist. Bei Finanzzielen ist das eher leicht, bei projekt- oder konzeptbasierten Zielen ist dies hingegen deutlich schwieriger.

Siemens unterhält für die Förderung von Talenten eine Vielzahl von Programmen. Wodurch unterscheiden sich diese?
Bei Talentprogrammen müssen wir zunächst einmal unterscheiden zwischen weltweiten Programmen auf Corporate-Ebene, nationalen Programmen und auf Funktionen zugeschnittenen Talentprogrammen auf der Ebene einer geschäftsführenden Einheit. Auf Corporate-Ebene haben wir zum Beispiel das sogenannte Corporate Top Talent Program für weltweit identifizierte Mitarbeitende, denen man in den nächsten drei Jahren einen sogenannten Funktionsstufensprung zutraut, also die Übernahme einer hierarchisch weiterführenden Funktion. Diese Mitarbeitenden müssen international voll mobil sein und die entsprechende Flexibilität mitbringen. Für den eigenen Verantwortungsbereich kennen wir diese Talente alle persönlich. Auf nationaler Ebene haben wir zum Beispiel für die Schweiz ein Programm mit dem Namen Success@CH initiiert. Dieses wendet sich an jüngere Mitarbeitende, die heute im Mitarbeiterkreis tätig sind, von denen wir aber glauben, dass sie als nächsten Karriereschritt eine Führungsfunktion im Management der Siemens Schweiz übernehmen können. Wir begleiten diese jungen Nachwuchsführungskräfte über mehrere Jahre, um ihnen ein grösseres Netzwerk im Unternehmen zu ermöglichen, und bieten ihnen Workshops und Trainings an, damit sie bestimmte Fähigkeiten entwickeln können. Dazu führen die Teilnehmer dieses Programms auch Projektarbeiten aus – hierdurch lernen sie sich gegenseitig besser kennen und machen sich durch die Vorstellung der Projektergebnisse auch beim Management bekannt, erhalten Feedback zu ihren Stärken und Rückmeldungen zu ihren Verbesserungspotenzialen. Dieses Schweizer Talentprogramm ist für uns als Siemens Schweiz genauso wichtig wie das internationale Corporate Top Talent Program, weil nicht jedes Talent weltweit mobil ist und wir auch national klare Entwicklungsperspektiven aufzeigen wollen. Um noch ein Beispiel für ein divisionseigenes Nachwuchsprogramm zu nennen: Für die Building Technologies haben wir vor einigen Jahren das internationale kaufmännische Nachwuchsprogramm COMET ins Leben gerufen. Hier absolvieren jeweils 20 junge Talente aus rund 15 verschiedenen Ländern über 15 Monate hinweg Workshops an verschiedenen Standorten in der ganzen Welt und leisten Projektarbeit in virtuellen Teams.

«Entscheidend für die Definition von Schlüsselfunktionen ist die Frage: Wie geschäftskritisch ist diese Funktion? Das heisst, wie hoch ist das Risiko für das Unternehmen, wenn der Stelleninhaber diese Funktion nicht mehr ausübt? Für alle diese geschäftskritischen Funktionen machen wir eine Nachfolgeplanung.»

Wie sichern Sie die Nachfolgeplanung bei Führungs- und Fachkräften?
Um zum richtigen Zeitpunkt auch die richtigen Nachfolgekandidaten für Schlüsselfunktionen zu kennen, führen wir jedes Jahr das Siemens Management Review (SMR) durch. Hierbei diskutieren Topmanagement und HR über potenzielle Nachfolgekandidaten. Entscheidend für die Definition von Schlüsselfunktionen ist hier die Frage: Wie geschäftskritisch ist diese Funktion? Das heisst, wie hoch ist das Risiko für das Unternehmen, wenn der Stelleninhaber diese Funktion nicht mehr ausübt?. Für alle diese geschäftskritischen Funktionen machen wir eine Nachfolgeplanung. Beim SMR handelt es sich um einen Bottom-up-Prozess, der auf nationaler Ebene und auf Divisionsebene beginnt und dann bis hinauf zum Siemens-Vorstand verdichtet wird. Erfolgskritisch ist hier auch der vorgängige Prozess, der schon erwähnte PMP, in dem wir Potenzialaussagen zu bestimmten Mitarbeitenden diskutieren und dokumentieren. Wenn wir also etwa Nachfolgekandidaten für den CEO eines bestimmten Landes identifizieren wollen, können die HR-Verantwortlichen mithilfe unserer IT-Lösung 4Success zuerst einmal alle potenziellen Kandidaten mit CEO-Potenzialaussagen identifizieren. Danach geht es natürlich um die Frage, welche Person wir auch konkret für dieses bestimmte Land als geeignet sehen. Deren Sprachkenntnisse, die familiäre Situation, aber auch das zu verantwortende Geschäftsvolumen und die aktuelle Geschäftsentwicklung dieses bestimmten Landes spielen hier bei der Entscheidungsfindung eine Rolle.

Zur Förderung von Mitarbeitenden setzen Sie auch auf Mentoring. Was unternehmen Sie diesbezüglich?
Wir haben bei Siemens zentral betreute Mentoring-Programme für spezielle Zielgruppen. Dies sind zum einen die Teilnehmer an unseren Talentprogrammen, zum anderen Mitarbeitende mit Potenzialaussage für Schlüsselfunktionen und – im Rahmen der Gender-Diversity-Aktivitäten – die Frauen im Unternehmen. Darüber hinaus hat aber jeder Mitarbeitende, der sich weiterentwickeln möchte, Tipps und Tricks oder Feedback erhalten will, die Chance, sich aus eigenem Antrieb heraus einen Mentor im Unternehmen zu suchen. Solche Mitarbeitende werden dann durch ihren HR Business Partner oder Linienmanager dabei unterstützt, einen passenden Mentor zu identifizieren.

Wie läuft das Mentoring dann konkret ab?
In einem ersten Schritt diskutieren wir, welche Führungskraft ein geeigneter Mentoring-Partner sein könnte, welches die Zielsetzung für die Mentoring-Beziehung ist und welches die beruflichen Erfahrungen des Mentees sind. Hier stellt sich auch die Frage, was bezüglich der Persönlichkeitsbeziehungen zwischen Mentor und Mentee zu beachten ist und wie ein Austausch für beide Seiten wertschöpfend und gewinnbringend sein könnte. Hier können wir von HR helfen, die richtigen Türen zu öffnen und geeignete Mentoren zu identifizieren, anzusprechen, zu überzeugen und zu gewinnen. Von dem Moment an, in dem eine Mentoring-Beziehung zustande kam, hat der Mentee das Steuer in der Hand und es hängt dann sehr stark von der Aktivität und vom Engagement des Mitarbeitenden ab, wie intensiv er die Mentoring-Beziehung lebt, wie oft er Mentoring-Gespräche sucht, welche Themen er dort adressiert und wie er sich darauf vorbereitet.

Welcher Mehrwert ergibt sich daraus Ihrer Erfahrung nach für den Mentee, aber auch für den Mentor?
In einer gut laufenden Mentoring-Beziehung ist ein Mehrwert für beide Seiten vorhanden, also auch für den Mentor. Dieser bekommt vielleicht einen Einblick in die unkonventionellere Sichtweise der in der Regel jüngeren Mentees einer anderen Generation, erhält dadurch neue Perspektiven, Ideen und Impulse sowie eine Möglichkeit zur Selbstreflexion. Er kann sein eigenes Führungsverständnis und seine eigenen Ideen und Konzepte weitergeben, bekommt Einblick in andere Tätigkeitsfelder und lernt herausragende Mitarbeitende kennen. Der Mentee wiederum erhält Unterstützung in seiner persönlichen Entwicklung, er erhöht seinen Bekanntheitsgrad im Unternehmen, partizipiert am Netzwerk und an den Erfahrungen seines Mentors und erhält natürlich eine Menge an Feedback und Anregungen.

Siemens führt jährlich auch eine weltweite Mitarbeiterbefragung durch, das sogenannte Siemens Global Engagement Survey. Welches sind die Ziele, die Rahmenbedingungen und die Erkenntnisse dieser Befragung?
Das Hauptziel dieser Befragung ist es, in sämtlichen Siemens-Ländern und -Standorten Feedback einzuholen und mit allen unseren Mitarbeitenden in einen Dialog zu treten. Weitere Ziele sind: Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren, Informationen und Ideen für konkrete Aktionspläne zu gewinnen, das Verhalten von Führungskräften besser mit den Unternehmenswerten in Einklang zu bringen sowie die Unternehmenseffektivität signifikant zu erhöhen, wenn aus den Survey-Ergebnissen Massnahmen abgeleitet werden. Es handelt sich um eine klassische webbasierte Intranet-Befragung in 40 wählbaren Sprachen. Mitarbeitende an Fertigungsstandorten, die keinen PC-Zugang haben, erhalten eine Papierversion. Die Befragung umfasst Themen wie Employee Engagement, Retention, Local Leadership, Compliance, Operational Excellence, Collaboration. Jede Führungskraft mit mehr als acht Mitarbeitenden, die am Survey teilgenommen haben, erhält einen individuellen Report. In diesen Reports sieht man sowohl für sehr kleine als auch für grosse Einheiten, wie das Feedback in den einzelnen Kategorien war und ob es im Vergleich zum Vorjahr bei verschiedenen Themen Verbesserungen oder Verschlechterungen gegeben hat. Im Report wird auch ein Vergleich der eigenen Organisationseinheit zur übergeordneten Organisationseinheit dargestellt. Dies alles hilft uns, Schwachstellen aufzuzeigen und uns in bestimmten Punkten durch darauf abgestimmte Massnahmen zu verbessern. Im Bereich HR haben wir zum Beispiel das Feedback erhalten, dass wir Verbesserungsbedarf beim Thema «Anerkennung und Wertschätzung» unserer Mitarbeitenden im HR haben. Wir haben daraufhin noch einmal nachgefragt, was Anerkennung und Wertschätzung ganz konkret für unsere Mitarbeitenden bedeuten, haben besonders gute, aber auch verbesserungsbedürftige Beispiele identifiziert und daraufhin entsprechende Massnahmen eingeleitet. Generell legen wir sehr viel Wert darauf, dass wir Mitarbeitende nicht nur befragen, sondern dass wir dann, abgestützt auf die Meinung der Mitarbeitenden, auch Massnahmen für Verbesserungen ergreifen.

«Generell legen wir sehr viel Wert darauf, dass wir Mitarbeitende nicht nur befragen, sondern dass wir dann abgestützt auf die Meinung der Mitarbeitenden, auch Massnahmen für Verbesserungen ergreifen.»

Welche Rolle spielt HR in dieser Vielzahl von Programmen und Prozessen?
Dies ist eine vielschichtige Frage, denn wir spielen hier ganz verschiedene Rollen. Auf der einen Seite hat HR generell – wie auch wir als Leadership-Development-Team im Speziellen – eine Governance-Rolle, um sicherzustellen, dass HR-Kernprozesse und -Programme systematisch und einheitlich angewendet werden. Wir haben auf der anderen Seite eine Enabling-Rolle, um unsere operativ tätigen HR-Business-Partner-Kollegen zu unterstützen, damit sie wissen, welche Prozesse, Methoden und Hilfsmittel ihnen zur Verfügung stehen, um Talente zu identifizieren und zu fördern, zum Beispiel durch das Führen von Entwicklungsgesprächen und das Angebot zur Karriereberatung. Und wir haben natürlich auch eine strategische und konzeptionelle Rolle bei der Entwicklung von Methoden, neuen Konzepten oder Programmen.

Kurz zusammengefasst – welches sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Punkte bei Leadership Development und Talentmanagement?
Kurz gesagt: Chancen bieten! Der wichtigste Punkt ist für mich, dass wir durch unsere Prozesse und Programme Mitarbeitenden die Möglichkeit zur Weiterentwicklung aufzeigen. Wir zeigen ihnen, wie sie sich fachlich weiterentwickeln und ihren Erfahrungshorizont erweitern können, indem sie unterschiedliche Funktionen wahrnehmen und in unterschiedlichen Geschäften, Organisationen und Ländern arbeiten. Wir erhöhen die Sichtbarkeit unserer Talente im Unternehmen, indem sie in Dialog mit dem Management treten und ihr Netzwerk zu Kollegen anderer Organisationseinheiten ausbauen und sich entsprechend bekannt machen können. Und wir bieten Bewährungsproben, etwa durch Projektarbeiten oder durch das Mitwirken in Veränderungsprozessen, und nutzen somit gleichzeitig die Ideen unserer Talente und Nachwuchskräfte, um unser Unternehmen weiter voranzubringen und auch in Zukunft erfolgreich sein zu können.

Zur Person

Birgit Kley ist Head of Leadership Development bei der Siemens Schweiz AG und der global tätigen Division Siemens Building Technologies. Zuvor war sie viele Jahre in verschiedenen Funktionen (Strategie, Corporate Audit, HR) bei der UBS und bei Siemens in Deutschland und Österreich tätig. Zum Thema Leadership Development und Talentmanagement ist sie eine gefragte Referentin bei verschiedensten Weiterbildungsträgern.