personalSCHWEIZ: Herr Ulrich, was zeichnet eine hervorragende Führungskraft aus?

Dave UIrich: Eine hervorragende Führungskraft ist ein wenig wie ein Rorschach-Test (A.d.R. psychoanalytisches Verfahren, vulgo: «Tintenkleckstest»): Man sieht das, was man sich vorstellt. Unsere Formel für effektive Führung lautet «Eigenschaften x Ergebnisse». Führungskräfte haben Ergebnisse zu liefern, doch sie müssen diese auf der Basis der richtigen Eigenschaften und Kompetenzen erzielen. Im Rahmen unserer Analyse stiessen wir auf fünf Regeln, die Führungskräfte befolgen sollten – den so genannten Leadership Code (A.d.R. siehe unten).

Im Vorwort Ihres Bestsellers «Leadership Brand» stellen Sie fest, dass die Führungskraft zwar wichtig, Führung aber noch viel wichtiger ist. Warum ist das so?

Der Begriff «Führungskraft» konzentriert sich auf das Individuum oder auf das, was eine einzelne Person leistet. Der Begriff «Führung» hingegen bezieht sich auf die spezielle Qualität der umfassenden Führungsarbeit in der gesamten Organisation. Obwohl eine einzelne Führungskraft durchaus einen Einfluss ausüben kann, kann auf der Basis der Führungskultur, des übergeordneten Führungsteams oder der grundlegenden Führungskompetenzen ein deutlich nachhaltigeres Ergebnis bewirkt werden.

Sie treten dafür ein, Führung als eine eigene Marke innerhalb von Unternehmen zu etablieren. Was genau ist unter diesem Leadership Brand zu verstehen und warum sollten Unternehmen in den Aufbau dieser Marke investieren?

Führungskräfte müssen Dinge wissen und tun, die zum Erfolg ihrer Organisation beitragen. Einiges davon zählt zu den grundlegenden Fähigkeiten von Führungskräften, die wir im Leadership Code beschrieben haben. Wir haben herausgefunden, dass diese fundamentalen Führungsfähigkeiten etwa 60 bis 70 Prozent eines effektiven Führungsstils ausmachen. Die übrigen 30 bis 40 Prozent entstehen dann, wenn die Arbeit von Führungskräften mit den Erwartungen der Kunden übereinstimmt. Die Marke eines Unternehmens bildet die Basis seiner Identität in den Augen von Schlüsselkunden; wenn sich diese Identität auf das Führungsverhalten überträgt, verfügt das Unternehmen über einen Leadership Brand. Mithilfe dieser Marke lassen sich die Erwartungen von Kunden, Führungskräften und Mitarbeitern zusammenführen.

Wie können Unternehmen einen solchen Leadership Brand entwickeln?

In unserem Buch «Leadership Brand» schlagen wir einen sechsstufigen Prozess vor, der damit beginnt, die Marke – oder die Identität – eines Unternehmens eindeutig zu definieren, um dann spezifische Führungsverhaltensweisen zu identifizieren, die diese äussere Identität zur inneren Realität für die Mitarbeiter werden lassen. Diese Verhaltensweisen sollten dann gemessen werden, man sollte in sie investieren und sie auch nachverfolgen.

Neben dem wirtschaftlichen Erfolg, den Unternehmen aus der Beziehung mit Kunden und Investoren zu generieren haben, müssen sie auch in der Lage sein, allgemeine gesellschaftliche Akzeptanz zu erlangen, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen, diese zu motivieren etc. Wie können Führungskräfte diese sehr unterschiedlichen Ziele miteinander in Einklang bringen?

Wenn Unternehmen versuchen, Mitarbeiter von Investoren und Kunden zu trennen, kommt es häufig zu Problemen. Wenn sie es allerdings geschafft haben, dass das Mitarbeiterverhalten – ihre Leistungsbereitschaft und ihr Einsatz – direkt mit Investoren und Kunden in Verbindung steht, dann entsteht ein positiver Kreislauf. Einer der Gründe, warum wir uns auf Führung als Marke, also auf die Beziehungen zwischen Führungskräften und Kunden sowie auf die Erforschung der Zusammenhänge zwischen Führungskräften und Investoren, konzentriert haben, war, dass wir aufzeigen wollten, dass Mitarbeiterverhalten und Führungsstil den Unternehmenswert steigern.

Führungskräften wird heute oftmals vorgeworfen, dass sie bereits wieder dieselben Fehler wie vor der letzten Krise machen. Trifft dies Ihrer Erfahrung nach zu oder hat man aus der Vergangenheit gelernt?

Im Rahmen unserer Arbeit mit Führungskräften haben wir gesehen, dass 20 Prozent überaus lernfähig sind und sich kontinuierlich verbessern, allerdings liegen auch weitere 20 Prozent am anderen Ende des Spektrums und machen unabhängig von der Situation keinerlei Fortschritte. Die übrigen 60 Prozent liegen in der Mitte. Während nach der Krise also 20 Prozent der Führungskräfte schnell dazugelernt haben und nun entsprechend erfolgreich sind, konnte im Hinblick auf die zweitgenannten 20 Prozent keine Veränderung des Verhaltens oder der Leistung festgestellt werden. Von den restlichen 60 Prozent erhoffen wir uns, dass die meisten Führungskräfte dieser Gruppe zunehmend den wichtigen Einfluss ihrer Arbeit erkennen, sich weiter an den Grundlagen des Leadership Code orientieren und schliesslich die eindeutige Differenzierung ihres Leadership Brand anstreben werden. Eine der Herausforderungen, die wir in diesem Zusammenhang sehen, besteht darin, dass zwar ein Grossteil der 60 Prozent den Handlungsbedarf und die Bereiche, in denen Verbesserungen notwendig sind, erkannt haben, sich aber dennoch weiterhin schwer damit tun, diesen Richtungswechsel langfristig aufrechtzuerhalten. Dementsprechend beschäftigen wir uns aktuell mit den Möglichkeiten, wie Führungskräfte Veränderungen, die von ihnen begonnen wurden, mit Nachhaltigkeit vorantreiben und abschliessen können.

Viele Menschen, insbesondere aus den jüngeren Generationen, erwarten mehr von Ihrer Arbeit als nur eine monetäre Entlohnung ihrer Arbeitsleistung am Monatsende. Was können Führungskräfte in diesem Zusammenhang tun, um zu gewährleisten, dass ihre Unternehmen attraktiv und wettbewerbsfähig im Vergleich zu anderen Arbeitgebern bleiben?

Im Rahmen unserer Arbeit haben wir festgestellt, dass Angestellte aller Altersgruppen nach einer sinnstiftenden Tätigkeit streben. Dies trifft jedoch insbesondere auf die junge Generation zu, die ein noch deutlicheres Bewusstsein für soziale Verantwortung aufweist. Eine zentrale Aufgabe der Führung ist es deshalb Sinn zu stiften. Wir haben die Ergebnisse bestehender Forschungsansätze zu sinnstiftender Tätigkeit zusammengefasst und sieben Fragen identifiziert, die Führungskräfte sowohl sich selbst als auch ihren Mitarbeitern stellen sollten (A.d.R. siehe unten).

Wie kann man gute Führungskräfte finden und diese auch halten?

Am besten findet man die Führungskräfte von morgen über die Führungskräfte von heute. Personalsuche auf der Basis von Empfehlungen dient nicht nur dazu, neue Führungskräfte zu gewinnen, sondern auch diejenigen, die die Empfehlungen geben, an das Unternehmen zu binden. Führungskräfte bleiben bei einem Unternehmen, wenn ihnen ein relevantes Nutzenversprechen für ihre Arbeit geboten wird, das ihnen hilft, einen übergeordneten Sinn in ihrer Tätigkeit zu finden. In unserem Buch «The Why of Work» identifizieren wir sieben Dinge, die Führungskräfte tun können, um zu Sinnstiftern für andere Führungskräfte zu werden. Wenn Führungskräfte anderen Führungskräften helfen, einen übergeordneten Sinn in ihrem Arbeitsumfeld zu finden, können sie Organisationen aufbauen, die von uns als «opulent» bezeichnet werden, da sie sich durch hohe Mitarbeiterproduktivität, Kundenanteile und Investorenvertrauen auszeichnen.

Wie können Organisationen die kontinuierliche Entwicklung von Führungskräften gewährleisten? Welche zentralen Erfolgsfaktoren spielen hierbei eine Rolle?

Wir haben herausgefunden, dass Führungskräfteentwicklung – oder Investitionen in Führungskräfte – nicht an einem bestimmten Ereignis (z.B. an einem Coaching oder einem Trainingsprogramm) festzumachen ist, sondern dass es sich hierbei vielmehr um einen integrierten Prozess bzw. eine Denkweise handelt. Aus unserer Arbeit konnten wir eine Formel ableiten, worauf sich die Führungskräfteentwicklung fokussieren sollte: 50 Prozent on job experience zusammen mit Coachings und bestimmten Aufgabenstellungen, 30 Prozent auf Trainings, in denen zielgerichtetes Problemlösungsverhalten erlernt wird, und 20 Prozent auf persönliche Erfahrungen ausserhalb der Organisation. Sofern Führungskräfte bereit sind, kontinuierlich neue Dinge zu erlernen, werden sie aus allen gerade genannten Szenarien etwas für ihre Entwicklung ziehen können.

Lassen Sie uns zum Schluss einen Blick in die Zukunft wagen. Welches werden die kritischen Punkte in der Führung in den nächsten zehn Jahren sein? Und was können Unternehmen tun, um diesen zukünftigen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen?

Es ist schwierig, die Zukunft vorauszusehen, doch einige Entwicklungstrends sind wahrscheinlich: Erstens werden Unternehmen auf globaler Ebene noch stärker auch über Landesgrenzen hinweg tätig werden. Zweitens werden Technologien Menschen stärker als je zuvor miteinander verbinden. Drittens wird eine erhöhte Geschwindigkeit allem Anschein nach zu verkürzten Zykluszeiten führen. Um diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden, müssen Führungskräfte zwar weiterhin grundlegende Basisaufgaben effektiv erfüllen, doch sie werden ebenso sehr gefordert sein, sich schnell an diese sich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen.

Zur Person

Dave Ulrich ist einer der weltweit besten Business Coaches, ein brillanter Speaker und der weltweit einflussreichste HR-Vordenker der letzten 15 Jahre. Als Professor an der Ross School of Business, University of Michigan, und als Mitbegründer der RBL Group (www.rbl.net) engagiert sich Dave Ulrich in der praxisorientierten Erforschung der wirksamsten Erfolgsfaktoren für die Bereiche Human Resources Management, Leadership und Talent Management. Dave Ulrich hat in seiner Laufbahn mehr als die Hälfte der «Fortune 200»-Unternehmen beraten. Die weltweit grösste HR-Organisation Society for Human Resource Management (SHRM) sowie weitere internationale Verbände und Managementzeitschriften haben ihm für sein Lebenswerk diverse Auszeichnungen verliehen. Er ist zudem Autor von 23 wegweisenden HR-Publikationen und Bestsellern wie beispielsweise «The HR Value Proposition», «Leadership Brand», «The Leadership Code», «HR Transformation» und «The Why Of Work».

Der Leadership Code nach Dave Ulrich: 5 Regeln für Führungskräfte

1. Als Stratege aktiv die Zukunft gestalten
   Strategen beantworten die Frage «Wohin bewegen wir uns?» und stellen sicher, dass alle anderen um sie herum diese Richtung ebenso verstehen wie sie selbst. Sie finden heraus, wohin sich eine Organisation bewegen muss, um erfolgreich zu sein. Sie überprüfen diese Ideen pragmatisch auf Vereinbarkeit mit aktuell verfügbaren Ressourcen (Finanzmittel, Arbeitskräfte, Rahmenbedingungen der Organisation). Und sie arbeiten mit anderen zusammen, um einen Weg aus der Gegenwart in die gewünschte Zukunft zu bestimmen. Strategen verfolgen eine Zukunftsvision und sind in der Lage, ihre Organisation so zu positionieren, dass man sich auf diese Zukunft einstellen und mögliche Entwicklungen direkt beeinflussen kann.
2. Als Macher Dinge bewirken
   Macher konzentrieren sich auf die Frage «Wie stellen wir sicher, dass wir unser Ziel auch wirklich erreichen?». Sie übersetzen Strategien in Aktionspläne und implementieren entsprechende Systeme, damit andere auch an der Erreichung der Ziele mitarbeiten können. Macher verstehen, wie Veränderung positiv zu gestalten und Verantwortung zu übertragen ist. Sie sind sich der wichtigen Entscheidungen bewusst, die sie selbst treffen müssen, und wissen, welche sie an Mitarbeiter delegieren können. Und sie sind in der Lage, zu gewährleisten, dass Teams gut und effektiv zusammenarbeiten. Sie sind dafür verantwortlich, die Versprechen, die gegenüber unterschiedlichsten Interessengruppen abgegeben wurden, einzuhalten.
3. Als Talentmanager heutige Nachwuchskräfte einbeziehen
   Talentmanager beantworten die Frage «Wer soll uns auf dem Weg des Unternehmens in die Zukunft begleiten?». Talentmanager wissen, wie man Nachwuchskräfte identifiziert, aufbaut und einbezieht, um schon heute Ergebnisse zu erzielen. Sie bestimmen, welche Art von Expertise notwendig sein wird, holen entsprechende Nachwuchskräfte in die Organisation, binden sie ein, kommunizieren über unterschiedlichste Kanäle und stellen so sicher, dass Mitarbeiter ihr höchstes Leistungsniveau abrufen. Talentmanager schaffen die Basis für höchste Loyalität auf persönlicher, beruflicher und unternehmerischer Ebene.
4. Als HR-Entwickler die nächste Generation aufbauen
   HR-Entwickler liefern Antworten auf die Frage «Wer soll bleiben, um auch in der kommenden Generation den Erfolg der Organisation zu sichern?». Während es die Aufgabe von Talentmanagern ist, Menschen zu finden, die kurzfristigere Ziele erreichen, gewährleisten HR-Entwickler, dass die Organisation zudem über Kompetenzen für langfristige strategische Zugewinne verfügt – so stellen sie sicher, dass das Überleben des Unternehmens nicht von einzelnen Personen abhängt. Genau wie sorgende Eltern in den künftigen Erfolg ihrer Kinder investieren, helfen auch HR-Entwickler angehenden Führungskräften, erfolgreich zu sein. Sie bauen eine auf zukünftige Nachwuchskräfte fokussierte Personalplanung im gesamten Unternehmen auf. Sie verstehen, wie die Entwicklung dieser Nachwuchskräfte zu unterstützen ist und sie helfen Mitarbeitern, ihre individuellen Karrierewege innerhalb der Organisation zu erkennen.
5. Investieren Sie in die Entwicklung Ihrer eigenen Kompetenzen
   Persönliche Kompetenzen bilden das Herzstück des Leadership Code. Effektive Führungskräfte können nicht allein darauf reduziert werden, was sie wissen oder was sie tun. Was für eine Art Persönlichkeit sie darstellen, hat unweigerlich Einfluss auf die Leistungen und die Ergebnisse, die sie gemeinsam mit anderen Mitarbeitern und durch diese erzielen.

«The Why of Work»: 7 Fragen, die Führungskräfte stellen sollten (nach Dave Ulrich)

1. Identität: Wer bin ich?
   Erkennen Sie Ihre Stärken, mit denen Sie zugleich auch anderen helfen können, ihre Stärken zu erkennen. Menschen, die ihre Stärken (Werte, Fähigkeiten, Charaktereigenschaften) erkennen und diese dann auch auf neue und kreative Weise einsetzen, steigern ihr persönliches Wohlbefinden.
2. Ziel: Wohin gehe ich?
   Bestimmen Sie die Richtungen, die Ihnen am meisten bedeuten. Ein Grossteil der Dinge, die uns motivieren, lässt sich in den folgenden vier Zielen zusammenfassen: Erfolg (Zielerreichung und erfolgreicher Wettbewerb), Erkenntnis (Reflexion, Lernen und Vorstellungskraft), Einbindung (Beziehungen und zwischenmenschliche Zusammenarbeit) und Verantwortung (Einsatz persönlicher Fähigkeiten, um anderen Mitarbeitern die Chance zu eröffnen, ihre individuellen Ziele zu erreichen).
3. Beziehungen: Mit wem begebe ich mich auf die Reise?
   Bauen Sie Teams auf, die zugleich sehr beziehungs- und sehr leistungsfähig sind. Wenn Menschen einen guten Freund am Arbeitsplatz haben, ist es siebenmal wahrscheinlicher, dass sie sehr zufrieden mit ihrer Arbeit sein werden, und zweimal wahrscheinlicher, dass sie ihre Bezahlung als gerecht empfinden werden.
4. Kultur: Wie baue ich eine positive Arbeitsumgebung auf?
   Schaffen Sie eine positive Arbeitsumgebung. Zynische Arbeitsumgebungen gibt es reichlich und oft entwickeln wir innerhalb weniger Minuten nach Eintritt in ein Unternehmen ein intuitives Gefühl für die Kultur dieser Organisation. Wir konnten zahlreiche Elemente identifizieren, die eine positive Arbeitsumgebung definieren – dazu gehören u.a. Bescheidenheit, Offenheit, Selbstlosigkeit, positive Arbeitsprozesse und Verantwortung.
5. Customizing: Welche Herausforderungen interessieren mich?
   Nehmen Sie Herausforderungen an, die Ihnen Spass bereiten. Das richtige Mass an Herausforderung hilft uns, die Balance zwischen übermässigem Stress und Langweile zu finden. Doch die Art der Herausforderung ist ebenfalls wichtig. Man muss verstehen, welche Ziele einem selbst und denjenigen, die man führt, von Bedeutung sind. Stellen Sie eine klar sichtbare Verbindung zwischen dem, was Sie tun, und dem, was Ihnen wichtig ist, her und helfen Sie anderen Mitarbeitern dabei, diesen Zusammenhang auch jeweils für sich selbst zu erkennen.
6. Wie kann ich mich ändern, lernen und wachsen?
   Entwickeln Sie persönliche Belastbarkeit und Lernbereitschaft. Wenn man Menschen nach einem sehr bedeutungsvollen Moment in ihrem Arbeitsleben fragt, werden viele an eine Situation denken, in der sie eine grosse Herausforderung erfolgreich meistern konnten oder etwas Neues dazugelernt haben. Wir müssen bestimmte Risiken eingehen, um lernen und erfolgreich sein zu können, auch wenn dies bedeutet, dass wir in einigen Situationen möglicherweise scheitern.
7. Was begeistert mich?
   Etablieren Sie eine Kultur der Offenheit und der Freude. In der Regel stehen Freude oder Begeisterung nicht an oberster Stelle, wenn man Menschen nach Faktoren fragt, die die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit beeinflussen. Doch häufig liegt der Unterschied zwischen einem unerträglichen und einem erfüllenden Arbeitsverhältnis in den kleinen Momenten, in denen man sich als Mitarbeiter geschätzt fühlt, man etwas Schönes bemerkt, sich gemeinsam mit Kollegen über einen Scherz amüsiert oder an einer Situation von spielerischer Leichtigkeit teilhaben kann. Diese Momente machen das sprichwörtliche Tüpfelchen auf dem i der Sinnhaftigkeit von Arbeit aus und können daher – seien sie auch noch so klein – einen ungemein grossen Einfluss auf die Zufriedenheit am Arbeitsplatz haben. Wenn Arbeit ungewöhnlich anspruchsvoll oder stressintensiv ist oder wenn besondere Kreativität oder aussergewöhnliches Engagement gefordert wird, können solche kleinen Quellen der Offenheit und der Freude dazu beitragen, Mitarbeiter weiterhin zu motivieren und ihre Leistungsbereitschaft hochzuhalten.