Herr Lindner, Sie haben Chinesisch studiert, in China ein Joint ­Venture aufgebaut und Vorlesungen an verschiedenen Universitäten in ­Shanghai und Japan gehalten. ­Woher kommt Ihre Faszination für die fernöstlichen Länder?

Der Grundstein für mein grosses Interesse an der fernöstlichen Kultur wurde bereits in meiner frühen Jugend gelegt, als ich mit 14 Jahren begonnen habe, traditionelles Karate zu trainieren. Ich hatte damals das Glück, das Wesen, die Prinzipien und vor allem die Werte der Kampfkunst aus erster Hand von grossen Meistern vermittelt zu bekommen. Vor allem Werte wie Mut und Entschlossenheit, gepaart mit Respekt und Disziplin bis hin zum fokussierten Handeln, haben mich sehr geprägt. Ich bin um die ganze Welt gereist, um immer neue Erkenntnisse aus der fernöstlichen Kultur zu gewinnen. Die Tatsache, dass sich mir bereits mit 26 Jahren die Chance bot, in China ein Joint-Venture-Unternehmen ­aufzubauen, war ein Geschenk des Himmels. Ich habe mich intensiv mit der chinesischen Sprache auseinandergesetzt und bekam nochmals einen wesentlich tieferen Einblick in das Denken und Handeln der Menschen aus dem Reich der Mitte.

Wo sehen Sie die grössten Mentalitätsunterschiede zwischen der westeuropäischen und der fernöstlichen Kultur?

Ein wesentlicher Unterschied der beiden Kulturen liegt schon in der Schrift. Wir schreiben von links nach rechts und die ­Chinesen und Japaner schreiben ursprünglich von oben nach unten. Daraus resultieren das horizontale und das vertikale Denken. Die europäischen Sprachen bestehen aus 26 bis 35 Buchstaben. Die chinesische Schrift hingegen besteht aus rund 10 000 Schriftzeichen. Um diese Schrift zu erlernen, bedarf es eines Vielfachen an Aufwand und damit verbunden an Disziplin, Ausdauer und letztendlich auch Konzentration. Unser horizontales Denken ist somit wesentlich schneller und damit auch oberflächlicher. Das Denken der Asiaten ist vertikaler Natur, somit langsamer, aber dafür tiefer gehend und auch nachhaltiger. Entscheidungen dauern in Japan beispielsweise mindestens dreimal so lange wie in Europa und etwa zehnmal so lange wie in den USA. Aber wenn in ­Japan eine Entscheidung getroffen wurde, stehen alle mit vollem Engagement dahinter, und sie wird entschlossen umgesetzt. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist, dass im Westen dem Individuum wesentlich mehr Bedeutung zugeschrieben wird, in Fernost hingegen dem Kollektiv. In ­Japan gibt es das Sprichwort «Einen herausstehenden Nagel muss man einschlagen». Ich möchte dies an der Stelle auf keinen Fall werten, denn um komplexe Themen in der Zukunft zu lösen, ist Krea­tivität gefragt, und hierfür ist wiederum die Individualität sehr hilfreich.

Wie wirken sich diese Mentalitäten auf das Wirtschaftsleben aus?

Wenn wir von Fernost sprechen, müssen wir unbedingt zwischen den Mentalitäten von China und Japan unterscheiden. Vor allem im Wirtschaftsleben gibt es hier gravierende Unterschiede. Aus dem Werte­verständnis der Japaner resultiert eine vergleichsweise hohe Loyalität dem Arbeitgeber gegenüber. Ein Japaner wechselt nicht wegen fünf Prozent mehr Gehalt im Monat den Job. Lifetime employment ist in Japan immer noch stark verbreitet. Nicht selten opfern sich Mitarbeitende wahrlich für ihre Firma auf und stellen ihr Privatleben weit hinten an. Japanische Unternehmen denken extrem langfristig und wirken damit oftmals unflexibel und träge. Hat man auf der anderen Seite erst einmal ihr Vertrauen gewonnen, kann man auf eine oftmals jahrzehntelange gute Zusammenarbeit setzen. Die Japaner zwingen einen nicht wegen des Preises in die Knie, wohl aber haben sie einen extrem hohen Qualitätsanspruch. Bei den Chinesen läuft es eher umgekehrt. Sie sind wesentlich stärker auf einen schnellen Gewinn aus und spielen ihre Stärken stark über den Preis. Um in Japan ins Geschäft zu kommen, wird der Mensch gescannt, die Glaubwürdigkeit auf Herz und Nieren geprüft. Dann wird die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung durchleuchtet und sehr kritisch hinterfragt. Um die Prozedur unzähliger, oft nerviger Detailfragen kommt niemand herum. In dieser Phase der Verhandlungen werden Werte wie Perfektion, Geduld, Gelassenheit und Respekt abgefragt. Ist diese Phase überstanden, spielt der Preis kaum noch eine Rolle.

Was kann die westliche Welt von den fernöstlichen Kulturen lernen?

Was wir lernen können, ist, nicht an der Oberflächlichkeit hängen zu bleiben, sondern ein Thema wirklich zu durchdringen. Einer Sache auf den Grund gehen und ein tiefes Verständnis für die dahinter liegenden Prozesse bekommen. Mehr Know-why statt Know-how, mehr Können und weniger Kennen lautet die Devise. Die westliche Kultur hat einen starken Fokus nach aussen, wir können die Probleme anderer meist besser lösen als unsere eigenen. Dies liegt darin, dass wir zu wenig in uns hineinschauen und uns ernsthaft mit unserem Selbst beschäftigen. Wir sind Meister im Verdrängen oder im Schönreden. Führen beginnt, indem man sich zunächst selbst führt. Dafür muss man sich gut kennen. Doch der Weg ins Innere wirft oft unangenehme Fragen auf und erfordert Selbstreflexion. Nicht alle Entscheider sind bereit, diesen Preis zu bezahlen.

Seit 35 Jahren studieren Sie Budo in Form von traditionellem Karate und besitzen den 5. DAN (Meistergrad) in dieser Disziplin. Wären Sie ohne diese Sportart ein völlig anderer Mensch?

Ich weiss beim besten Willen nicht, welcher Mensch ich geworden wäre. Jedenfalls haben mich meine Meister, allen voran Hidetaka Nishiyama – er wurde in der Fachpresse gerne als der letzte Samurai bezeichnet –, sicherlich stark geprägt. Ich bin gesund, glücklich mit meiner Familie und habe einen Beruf, der mir viel Freude bereitet und wo ich viel gestalten kann. Junge Menschen suchen mehr denn je nach Orientierung. Auf Facebook, ­Twitter und Instagram finden sie diese nicht. Sport kann sehr hilfreich sein, um die eigene Persönlichkeit zu stärken. Wichtig sind natürlich die damit verbundenen Trainer, die oftmals als Vorbilder dienen. Nicht zu unterschätzen ist das Wertekonstrukt, das sie vorgeben und vorleben.

«Das westliche Denken ist horizontal und somit wesentlich schneller, aber auch oberflächlicher. Das asiatische Denken ist vertikaler, ­somit langsamer, aber dafür tiefer gehend und nachhaltiger.»

Wie wichtig ist Sport bei der Entwicklung der Persönlichkeit? Gibt es beispielsweise typische Sportarten, die Führungskräfte häufig betreiben? Sind dies eher Team- oder Einzelsportarten?

Ich würde den Sport bei der Entwicklung von Persönlichkeit nicht überbewerten. Das Erlernen eines Musikinstrumentes oder das Eintauchen in eine andere Kunst wie beispielsweise die Malerei kann ebenso wertvolle Dienste leisten. Entscheidend ist, dass junge Menschen etwas mit Leidenschaft tun und mit einer gewissen Konsequenz dranbleiben. Dann werden sie gut darin, daraus resultiert das in jungen Jahren so wichtige Selbstvertrauen, und dadurch wird Anerkennung generiert, weil die Dinge gelingen, die man tut. Ich habe keine kausalen Zusammenhänge erkennen können zwischen spezifischen Sportarten und besonders erfolgreichen Führungskräften. Sowohl Team- als auch Einzelsportarten haben ihren Charme, da in der Berufswelt beides gefragt ist. Interessant ist, dass in Japan das «alte System» wieder eingeführt wurde: Studenten, welche einen Zutritt zu einer Eliteuniversität haben wollen, müssen in irgendeiner Budo-Disziplin (Kampfkunst) einen Meistergrad haben. Ich kann diesem Gedanken viel abgewinnen, denn um in einer Budo-Disziplin einen Meistergrad zu erlangen, sind Werte wie Respekt, Ausdauer, Disziplin und Zielfokussierung unumgänglich.

In Ihrem Buch «Der Samurai Manager» plädieren Sie für einen Manager-Kodex. Können Sie uns das Konzept genauer erläutern?

Ein Kodex gibt Orientierung. Pfadfinder haben einen Kodex, Ärzte schwören den Eid des Hippokrates, selbst Juristen haben eine ähnliche Grundsatzvereinbarung. Warum sollte es nicht auch ethische Richtpfeiler für Chefs geben? In Summe sprechen wir hier noch von einer viel grös­seren Anzahl als den genannten Berufsgruppen, und sie entscheiden über das Wohlergehen ihrer Mitarbeitenden und deren Familien. Auch aus ökonomischer Sicht macht ein Kodex Sinn. So hat ­Gordon M. Bethune Continental Airlines zu einem Zeitpunkt übernommen, wo das Unternehmen kurz vor dem Bankrott war. Eine seiner ersten Massnahmen war die Einführung eines Samurai-Codes, wodurch in nur acht Jahren Continental ­Airlines wieder zur erfolgreichsten Flug­linie Amerikas wurde.

Ist das nicht romantisches Wunschdenken? Werte sind ja schön und gut, aber gegenüber ökonomischem Druck und finanziellen Notwendigkeiten ziehen Werte doch immer den Kürzeren?

Werteorientierte Unternehmensführung wird natürlich oftmals noch belächelt. Dennoch bin ich felsenfest davon überzeugt, dass gelebte Werte, die nicht nur in einem Unternehmensleitbild als Dekoration vorhanden sind, schon in sehr naher Zukunft eine ganz neue Bedeutung bekommen werden. Sehen Sie, vor rund 200 Jahren hat die Dampfmaschine die Muskelkraft ersetzt, und die Leute hatten Angst, dass die Maschinen ihre Arbeitsplätze gefährden. Doch man erkannte: Maschinen können nicht denken, und man benötigt den menschlichen Verstand, um die Maschinen zu bedienen. Dieses Spiel funktionierte jetzt rund zweihundert Jahre. Exakt jetzt sind wir an einem Punkt angelangt, wo Maschinen fähig sind zu denken, und zwar in einer Qualität und Geschwindigkeit, die wiederum vielen Menschen Angst macht. Doch was die IT nicht kann, ist, Werte vermitteln, jemandem ein gutes Gefühl geben. Sobald Top-Führungskräfte dies verinnerlicht haben, werden Werte in der Unternehmensstrategie in eine ganz andere Liga kommen. Ein weiterer Grund ist Employer Branding. Wie stark zieht mein Unternehmen die hellsten Köpfe an? In Deutschland werden Geschäfte im dreistelligen Milliardenbereich nicht realisiert, weil es zu wenige qualifizierte Fachkräfte gibt. Interessanterweise haben jene Unternehmen, die Werte in ihrer Unternehmenskultur spürbar verankert haben, wesentlich geringere Probleme, die richtigen Leute zu finden. Banken beispielsweise haben diesen Trend komplett versäumt.

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Nächster Termin: 10. – 13. Oktober 2018
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