Frau Hugentobler, Sie haben Politologie in Genf und internationale Beziehungen in St. Gallen studiert und danach in einem Schweizer Berghotel gearbeitet. Wie sind Sie zur Vergütungsspezialistin
geworden?
Bereits während meines Studiums habe ich im HR-Umfeld gearbeitet. Nach dem Studium wurde mir eine Position als Vergütungsspezialistin in einem Pharma/Biotech-Unternehmen angeboten. Dabei habe ich entdeckt, wie spannend und vielschichtig die Vergütungsthematik ist, und seither befasse ich mich intensiv damit.

Was sind die Elemente einer modernen und nachhaltigen Vergütung?
Ein modernes Vergütungssystem setzt sich typischerweise aus fünf Komponenten zusammen, die alle monetäre Anreize setzen. Die drei fixen Komponenten bestehen aus dem Jahresgrundgehalt, den
Nebenleistungen und der Altersvorsorge sowie Risikoleistungen. Die zwei variablen Komponenten stellen die kurz- und die langfristige variable Vergütung dar.

Welche kurz- bzw. langfristigen variablen Vergütungsformen kommen oft zum Einsatz?
Der «Bonus» ist die klassische kurzfristige variable Vergütungsform. Dabei werden individuelle und Teamziele definiert und gegebenenfalls unternehmensweite Komponenten berücksichtigt. Zur populärsten langfristigen variablen Vergütungsform gehören Aktien oder ein Recht, diese zu kaufen, mit einer definierten Haltefrist.

Was sind die Vor- resp. Nachteile der einzelnen Vergütungsinstrumente?
Verstehen die Teilnehmenden den Bonusplan, verstärkt sich dadurch dessen Anreiz. Wir beobachten, dass heute noch immer viele Bonuszahlungen nicht an Leistungskomponenten geknüpft sind. Die Festsetzung von Minimal- und Maximalwerten bietet dem Unternehmen Klarheit bezüglich der Kosten. Ein negativer Punkt kurzfristiger variabler Vergütung besteht im Vergangenheitsbezug, was einen Fehlanreiz zu kurzfristigen Erfolgen setzen kann, statt langfristige Investitionsentscheidungen zu tragen. Die Vorteile der langfristigen variablen Vergütung bestehen im langfristig positiven Anreiz, der gesetzt wird. Üblicherweise werden Zeiträume von drei bis sechs Jahren gewählt. Diese Vergütungsform ist zukunftsgerichtet. Einen Nachteil kann der Aufwand für die Administration solcher Pläne darstellen.

Wann ist eine Vergütungspolitik fair?
Die Grundlage für eine faire und diskriminierungsfreie Vergütungspolitik bildet die konsistente Handhabung von funktionsspezifischen Grundsalärbändern. Marktgerechte und angemessene Löhne liegen in der sozialen Verantwortung des Unternehmens. Mitarbeitende sollen für ihre Kompetenzen bezahlt werden. Man vergütet sie folglich für ihren funktionsspezifischen, fachlich relevanten Hintergrund. Es ist entscheidend, die Mitarbeitenden ihren Peers entsprechend ähnlich zu bezahlen, sofern die Funktionen vergleichbar sind. Dies ist am einfachsten mit einem durchgängig gestalteten Gehaltssystem zu bewerkstelligen.

Was muss man sich unter einem durchgängig gestalteten Gehaltssystem vorstellen?
Ein solches basiert typischerweise auf einer Funktionsbewertung, die als Führungs- und Organisationsinstrument Klarheit bei der Aufgabenstellung und den Qualifikationen im Vergleich mit den Anforderungen einer Funktion bietet. Dadurch ergibt sich eine Funktionslandschaft, welche die Funktionen nach Familien und Organisationseinheit strukturiert. Funktionsspezifische Lohnbänder widerspiegeln die Vergütungsstrategie des Unternehmens sowie dessen Position zum Markt. Die Marktfähigkeit der Lohnbänder sollte regelmässig überprüft werden.

Wie lange dauert es noch, bis gleiche Arbeit mit gleichem Lohn entschädigt wird, unabhängig vom Geschlecht?
Eine Einschätzung auf der Zeitachse ist sehr schwierig. Wir beobachten jedoch Verbesserungen; der Gesetzgeber hat Anfang Dezember 2018 die Revision des Gleichstellungsgesetzes beschlossen,
welche grössere Unternehmungen in der Schweiz dazu verpflichtet, die Einhaltung der Lohngleichheit zwischen den Geschlechtern regelmässig zu überprüfen.

Wie stark hängt die Zufriedenheit von Mitarbeitenden von einer fairen Vergütung ab?
Mitarbeitende wollen für ihre Leistung und diejenige des Unternehmens angemessen bezahlt werden. Ausserdem ist es entscheidend, die Mitarbeitenden aller Funktionen und in allen Lebensumständen ihren Peers entsprechend ähnlich zu bezahlen, sofern die Funktion mit der eigenen Tätigkeit vergleichbar ist. Es scheint mir wichtig anzumerken, dass die Mitarbeiterzufriedenheit nicht nur von einer fairen Vergütung abhängt. Die Wertschätzung der Leistungen und Beiträge der Mitarbeitenden ist ebenso wichtig und kann durch die Vergütung nicht ersetzt werden.

Bei Arbeitnehmenden aus der Generation Y oder den Millennials steht Lohn nicht mehr an erster Stelle. Vielmehr wünschen sich diese eine sinnstiftende Tätigkeit. Können Jobs
mit geringem Selbstverwirklichungspotenzial durch eine höhere Entlöhnung attraktiver gemacht werden?
Es scheint, als wäre für die Mehrheit der Generation Y und der Millennials in der westlichen Welt ein attraktives Grundgehalt eine Selbstverständlichkeit. Der Fokus liegt im Streben nach Erfüllung, vor allem in sozialer und ökologischer Hinsicht. Deshalb dürfte der monetäre Anreiz von Vergütungselementen nur beschränkt gegeben sein.

Bei welchen Positionen macht ein variabler Vergütungsanteil Sinn und wie hoch soll dieser maximal sein?
Die motivationale Wirkung von Boni ist in der Forschung sehr umstritten. Wir beobachten im Markt, dass Supportfunktionen und Backoffice-Mitarbeitende im Rahmen einer kurzfristigen variablen Vergütung in der Regel eine Gewinnbeteiligung erhalten. Fach- und Führungskräfte hingegen bekommen meist eine leistungsorientierte individuelle Vergütung in Form einer Provision oder einer Prämie. Dabei sind natürlich die vereinbarten Leistungsbedingungen zu erfüllen. Die Höhe der variablen Vergütung leitet sich aus der firmeneigenen Vergütungsstrategie ab, und es macht wenig Sinn, diese pauschal zu beziffern.

Die AHV-Problematik ist ein Dauerbrenner. Die kurzfristige Finanzierung ist zwar gesichert, doch für eine langfristige Lösung bräuchte es umfassende Reformen. Was müsste sich aus Ihrer Sicht in Zukunft ändern?
Ich habe gelernt, dass die Reform der Altersvorsorge wie eine Bergwanderung ist. Man muss Schritt für Schritt vorwärtsgehen und immer einen soliden Stand haben. Es bringt nichts, zu einem grossen Sprung anzusetzen, wenn man nicht weiss, ob man auf der anderen Seite ankommt. Die bitteren Erfahrungen der vergangenen Reformversuche zeigen, wie schwierig das ist. Das Wichtigste ist, dass es gelingt, in der Schweiz wieder einen vernünftigen Reformrhythmus hinzukriegen, der es erlaubt, rechtzeitig auf neue Entwicklungen zu reagieren und unsere Sozialversicherungen à jour zu halten.

Man sagt zwar, dass ältere Arbeitnehmende immer mehr gefragt sind – in der Realität trifft dies aber (noch) nicht zu. Woran liegt das und wird sich dies in absehbarer Zeit ändern?
Diese Frage müssten Sie den Arbeitgebern stellen. Ich weiss nur, dass die Menschen nie für eine Entwicklung beim Rentenalter zu gewinnen sein werden, wenn sie Angst vor Arbeitslosigkeit haben. Wer Angst hat, sagt «Nein». Ich glaube aber, dass die demografische Entwicklung helfen wird, das Problem undogmatisch zu lösen: Der Wirtschaft werden sehr viele Fachkräfte verloren gehen, die nicht mehr durch Immigration ersetzt werden können. Das wird dafür sorgen, dass ältere Arbeitnehmende auf dem Arbeitsmarkt gefragt sein werden.

In Branchen mit zunehmendem Fachkräftemangel wird sich dieses Problem von selbst lösen. Welche Benefits könnten Unternehmen aus Branchen ohne Fachkräftemangel erhalten, damit sie wieder mehr ältere Arbeitnehmende beschäftigen?
Die Beschäftigung älterer Arbeitnehmender ist für sich genommen schon ein Benefit. Ich sehe das auch bei uns im Bundesamt. Es sind häufig gut motivierte Leute mit einem grossen Engagement, die sehr gerne bereit sind, ihr Wissen und ihre Erfahrung einzusetzen und an jüngere Mitarbeitende weiterzugeben.

Dies ist eine gekürzte Fassung des Interviews. Lesen Sie das ganze Gespräch in der aktuellen Printausgabe.