personalSCHWEIZ: Herr Mölleney, als Mitglied des internationalen Think Tanks The Future Work Forum beschäftigen Sie sich intensiv mit den Veränderungen der Arbeitswelt. Welche Faktoren beeinflussen deren Wandel zurzeit am stärksten?

Matthias Mölleney: Einer der Haupttreiber ist im Moment die Demographie. Wir haben heute erstmals in der Geschichte die Situation, dass die Bevölkerung in bestimmten Regionen der Welt schrumpft. Davon sind wir in Europa stark betroffen. Die Folge davon ist, dass wir es verstärkt mit Fachkräftemangel zu tun haben werden. In Schweiz haben wir dies bisher noch einigermassen über Migration ausgleichen können, Studien sprechen jedoch von über 400‘000 Fachkräften, die uns in den nächsten Jahren fehlen werden. Merkwürdigerweise wird das in der Schweiz noch nicht entsprechend thematisiert. Vielleicht, weil man Angst hat damit die Migration zu fördern. Deutschland ist vom Fachkräftemangel bereits viel stärker betroffen. Eine Studie besagt, dass allein dem deutschen Mittelstand jedes Jahr 35 Milliarden Euro Umsatz verloren gehen, weil die Stellen nicht mit geeigneten Leuten besetzt werden können. Dies ist sicher ein Faktor, der in der Schweiz noch unterschätzt wird. Als Folge davon werden wir auch anders mit der Lebensarbeitszeit umgehen müssen. Bis vor ein paar Jahren war dieses Thema noch tabu – jeder Politiker, der auch nur hat anklingen lassen, dass man die Lebensarbeitszeit verlängern könnte, ist dafür hart abgestraft worden. Heute weiss man, dass es keine Alternative gibt. Und dies hat Konsequenzen, denn eine längere Lebensarbeitszeit führt auch zu ganz entscheidenden Veränderungen in Bereichen wie Employability oder Weiterbildung.

Wie können Unternehmen auf diese Veränderungen reagieren?

Aus meiner Sicht gibt es drei Optionen. Die erste Option betrifft den Wettbewerb um die besten Fachkräfte. Dieser wird sicher härter. Die entsprechende Strategie wäre hier zu sagen: Ich bin als Arbeitgeber einfach attraktiver als alle anderen. Ich kann es mir leisten und werde diesen Wettbewerb um Fachkräfte gewinnen. Die zweite Option wäre – sobald dies gesetzlich möglich ist – das Pensionierungsalter zu erhöhen. Dies hätte aber enorme Konsequenzen für die Unternehmen. Wir müssen darüber nachdenken, wie wir dafür sorgen können, dass unsere Mitarbeiter länger employable, d.h. beschäftigungsfähig bleiben. Das Gesundheitsmanagement spielt deshalb eine zentrale Rolle, auch vor dem Hintergrund des neu entdeckten Phänomens des arbeitsbedingten Voralterns. Dieses betrifft die sogenannten Wissensarbeiter, die heute mehr als 50 Prozent der Arbeitnehmer in der OECD ausmachen. Wenn Wissensarbeiter in Pension gehen, sind sie kalendarisch 65 Jahre alt. Würde man das Pensionsalter erhöhen, wäre die Gefahr von Ausfallerscheinungen bei diesen Arbeitskräften sehr gross. Die dritte Option ist als Arbeitgeber für Frauen attraktiver zu werden. Wir haben eine ungenutzte Ressource an Frauen, die nach der Babypause entweder gar nicht oder nur noch sehr reduziert arbeiten. Ihnen einen besseren Wiedereinstieg zu ermöglichen, wäre eine einfache und kostengünstige Sache, denn sie sind ja schon ausgebildet. Man müsste nur die Arbeitsplätze, die Arbeitsform und die Arbeitszeitgestaltung so anpassen oder flexibilisieren, dass es für junge Mütter attraktiver wird zu arbeiten.

«In Zukunft geht es darum, in Netzwerken zu arbeiten und zu handeln. Anweisung auf Kontrolle als zentrales Prinzip funktioniert auf Dauer nicht mehr.»

Welche Rolle spielen hierbei neue Führungsmodelle?

Neue Führungsmodelle sind notwendig, denn mit den jetzigen, die ja zum Teil noch aus der Industrialisierung oder aus dem Militär stammen, kommen wir bei den heutigen Unternehmensstrukturen nicht mehr weit genug. Heutige Führungsmodelle setzen in der Regel hierarchisch strukturierte Organisationen voraus. Auf dem Bau oder in einem Call Center gibt es nach wie vor einen genau definierten Chef, doch gerade in wissensbasierten Organisationen ist das nicht mehr so. In vielen Unternehmen gibt es zwar einen Vorgesetzten in der Linie, aber auch einen zweiten Vorgesetzten in der Matrixstruktur. Professor Martin Hilb vom Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen spricht schon seit Jahren davon, dass wir aus Vorgesetzten «Vorgenetzte» machen müssen, dass also künftig mehr im Netzwerk geführt wird. Wir haben im Future Work Forum einmal eine Studie zu den Erwartungen der nächsten Generation in Europa an die Gestaltung von Arbeit und Arbeitsplätzen gemacht. Dabei hat ein Student aus Lettland die neuen Herausforderungen wunderbar in einem Satz zusammengefasst: «Warum sollte ich einen Vorgesetzten fragen, wenn ich auch jemand fragen kann, der die Antwort weiss?» In Zukunft geht es darum in Netzwerken zu arbeiten und zu handeln. Anweisung und Kontrolle als zentrales Prinzip funktioniert auf Dauer nicht mehr. Deshalb brauchen wir Führungsmodelle, die Rahmen und Leitlinien geben und im Netzwerk Optionen aufzeigen.

Verändert sich dadurch die Kommunikation?

Ja, denn in Netzwerken zu arbeiten bedeutet auch in Netzwerken zu kommunizieren. Neue Kommunikationsformen werden die Arbeitswelt stark beeinflussen. Damit meine ich neue Instrumente wie Social Media, aber auch neue Arten, wie wir miteinander umgehen. Man verwendet andere Begriffe, man spricht anders miteinander. Das ist kein neues Phänomen – die Kommunikation hat sich ja seit dem Beginn der Menschheitsgeschichte immer weiter entwickelt – aber der Wandel ist jetzt radikaler als er jemals war. Wir Älteren können uns an eine Zeit erinnern, als es E-Mails noch gar nicht gab. Unsere Kinder können sich das gar nicht vorstellen. Jetzt reden wir aber bereits davon, dass E-Mail out ist, dass man etwas Neues erfinden müsste, weil E-Mail schon nicht mehr dem genügt, was wir in der Kommunikation brauchen. Im Moment gibt es einen Social Media-Hype – jeder hat das Gefühl, dass er irgendwie dabei sein muss. Das ganze Thema Reputation von Unternehmen im Internet hat massiv an Bedeutung gewonnen. Und damit auch die Frage, wie ich mich damit auseinandersetzen muss.

«Im Bereich der Wissensarbeit ist die Arbeitszeit eine völlig unsinnige Form der Leistungsmessung. Es wäre absurd anzunehmen, dass jemand, der 8 Stunden nachdenkt, zu besseren Ergebnissen kommt als jemand, der nur 4 Stunden nachdenkt.»

Wie erreicht ein Unternehmen künftig die besten Nachwuchskräfte?

Man muss einfach da sein, wo sich die Zielgruppe aufhält. Früher ging man auf die Universitätsforen, heute sind es zunehmend auch virtuelle Plätze, wo sich die Nachwuchskräfte aufhalten und austauschen. Die Ansprüche an die Glaubwürdigkeit sind gleichzeitig höher geworden. Früher reichte es aus, ein Unternehmen mit einem klingenden Namen zu sein, doch heute muss man sich schon einer intensiveren Diskussion stellen. Wenn ich mich als Unternehmen in neue Kommunikationskanäle wie Social Media hineinbegebe, dann muss ich auch eine entsprechende Kommunikationskompetenz aufbauen. Es wäre falsch anzunehmen, dies mit der traditionellen Art zu kommunizieren erreichen zu können. Wenn die Internet-Generation nämlich das Gefühl hat, sie werde instrumentalisiert – dagegen ist sie extrem allergisch. Deshalb ist eine zeitgemässe und nachhaltige Kommunikationskompetenz wichtig, um die Zielgruppe zu erreichen. Image und Reputation fördern und aufbauen, das kostet heute sehr viel Zeit, Aufwand, Energie und auch Geld.

Wie werden die Arbeitsplätze der Zukunft ausschauen?

Man könnte es sich einfach machen und sagen, dass jeder nur noch mit einem Notebook, Netbook, Tablet oder wie die Geräte auch in Zukunft heissen mögen, mobil, online und ohne festen Arbeitsplatz arbeiten wird. Aber das ist nur ein Teil der Wahrheit. Sicher wird es so sein, dass man das Wissen, dass man braucht, um seine Arbeit zu machen, nicht mehr in Schreibtischen, Regalen oder Schränken hat, sondern von überall aus online darauf zugreifen kann. Aber trotzdem brauchen Menschen einen Ankerpunkt, etwas „Heimeliges“. Man muss sich an seinem Arbeitsplatz auf eine Art zu Hause fühlen. Dabei stellt sich für Unternehmen die Frage: Wie bringe ich meine Arbeitnehmer dazu mobil zu arbeiten und sich trotzdem mit dem Arbeitsplatz zu identifizieren? Ich kenne kein Unternehmen, das diese Herausforderung perfekt gelöst hat. Es stellt sich auch die Frage nach der Finanzierung. Das können wir nur finanzieren, indem wir weniger Ressourcen, wie beispielsweise Bürofläche brauchen. Dies wiederum wird Auswirkungen auf den Geschäftsimmobilienmarkt haben, aber auch auf die Arbeit selbst. Wenn ich nur noch für fünf von zehn Mitarbeitern einen festen Arbeitsplatz habe, dann muss ich meine Arbeitsstrukturen ganz anders gestalten. Dies ist ein spannendes Kapitel, aber wir stehen da erst ganz am Anfang.

«Bald wird es völlig normal sein Reputationsportale für Arbeitgeber zu konsultieren. Das müssen die Unternehmen ernst nehmen.»

Die Arbeitszeitmodelle müssen sich diesen Veränderungen anpassen. Werden sich Teilzeitstellen auch im Managementbereich durchsetzen?

Ich hoffe es. Dass es dazu einmal kommen wird, ist eigentlich klar. Die Leistung vieler Arbeitskräfte kann man über die eingesetzte Zeit messen, das kennen wir schon seit der Industrialisierung. Ein Tramchaffeur, der fünf Stunden Tram fährt, leistet entsprechend mehr als einer, der nur vier Stunden Tram fährt. Aber gerade im Bereich der Wissensarbeit ist die Arbeitszeit eine völlig unsinnige Form der Leistungsmessung. Es wäre absurd anzunehmen, dass jemand, der acht Stunden nachdenkt, zu besseren Ergebnissen kommt als jemand, der nur vier Stunden nachdenkt. Trotzdem glauben wir das offenbar und messen die Leistung an der Arbeitszeit. Es gibt in der Schweiz immer noch eine Bestimmung im Arbeitsgesetz, die uns verpflichtet, die Arbeitszeit auch von den Wissensarbeitern exakt zu erfassen. Leider gibt es bis heute in Bezug auf Arbeitszeiten aber noch nichts wirklich Neues. Ich hoffe aber, dass man irgendwann einmal aufhört, von Vollzeit oder Teilzeit zu sprechen. Allein der Begriff Teilzeit diskriminiert ja schon die Teilzeitarbeiter: man hat das Gefühl, dass man nicht vollwertig, sondern nur teilwertig ist. Solange dies gilt, ist es auch für Führungskräfte nicht attraktiv, Teilzeit zu arbeiten. Aus meiner Sicht haben wir auch ein Begriffsproblem. Wenn die Aussage stimmen würde, dass man Führung nur in sogenannter Vollzeitarbeit machen kann, dann dürfte zum Beispiel Frankreich überhaupt nicht funktionieren, denn aus Schweizer Sicht arbeiten dort wegen der anderen Wochenarbeitszeit alle nur Teilzeit. Jetzt könnte man natürlich einwenden, dass Frankreich auch nicht so toll wie die Schweiz funktioniert, aber das ist eine Ansichtssache (lacht). Es ist also noch einiges an Umdenken nötig. Was wir brauchen sind Vorbilder, Leute, die sich in den oberen Führungspositionen mit einem – nach unserer heutigen Begriffswelt – Teilzeitpensum anstellen lassen und dann zeigen können, dass sie ihre Verantwortung auch dann noch gut ausfüllen können.

Welche Erwartungen hat die kommende Generation von Nachwuchskräften an die Arbeit?

Dass man einen guten Lohn und einen sicheren Arbeitsplatz erwartet, das unterscheidet die nächste Generation nicht so sehr von früheren Generationen. Es sind zwei andere Punkte, die wichtiger werden. Einerseits achtet die kommende Generation sehr auf die Reputation des Unternehmens und zwar nicht als Firma, sondern in Bezug auf das Image als Arbeitgeber. Was für die Unternehmen die Lage enorm verändert, ist die Tatsache, dass diese Erwartungen in Zeiten von Social Media auch überprüfbar sind. Früher reichte eine gute Präsentation an der Universität aus, damit sich die Studenten in Scharen beworben haben. Heute gibt es Arbeitgeberbewertungsportale wie Kununu, Evaluba oder Glassdoor, die Nachwuchskräften spezifische Informationen darüber liefern, wie das Unternehmen von innen gesehen wird. Dies zu erfahren war früher nicht möglich. Ähnliche Bewertungsportale gibt es ja auch in anderen Bereichen. Wer bucht heute noch ein Hotel, ohne vorher Portale wie Tripadvisor oder Holidaycheck zu konsultieren? Sehr bald wird es völlig normal sein Reputationsportale für Arbeitgeber zu konsultieren. Das müssen die Unternehmen ernst nehmen. Andererseits nimmt die Bedeutung des Themas Work-Life-Balance zu. Das ist etwas, was aus meiner Sicht die ältere Generation, die jetzt in der Führungsverantwortung ist, noch nicht begriffen hat. Ich zähle mich da mit meinen 51 Jahren auch schon dazu. In der Welt, in der wir gross geworden sind, hat es auch Krisen gegeben – und zwar mehr als genug. Aber wenn es eine Krise gab, wussten wir: Wir müssen mehr leisten und weniger Freizeit haben. Das ist etwas, was die nächste Generation so nicht mehr akzeptiert. Es wäre zwar vollkommen falsch, der kommenden Generation vorzuhalten, sie wäre faul und wolle nicht arbeiten – aber es muss für sie ein Mindestmass an planbarer und berechenbarer Freizeit geben. Wenn Nachwuchskräfte sich mit ihren Kollegen verabreden, um am Samstag Snowboard zu fahren, dann muss dies eine gleich hohe Wertigkeit haben wie ein geschäftlicher Termin. Mit diesem Anspruch müssen wir uns auseinandersetzen. Als ältere Generation müssen wir in dieser Frage mit der jüngeren einen Konsens finden.

«Ich glaube nicht, dass es ausschliesslich die Aufgabe des Arbeitgebers ist, Gesundheitsmanagement zu betreiben. Die Verantwortung für seine Gesundheit kann und sollte der Mitarbeiter nicht an die Personalabteilung delegieren.»

Work-Life-Balance, Wellness und Well-Being – Schlagworte, die einen Megatrend unserer Gesellschaft charakterisieren. Sollten Unternehmen darauf mit neuen Gesundheitsmanagement-Modellen oder mit einer neuen Führungskultur reagieren?

Ich würde mit der neuen Führungskultur anfangen. Wenn ich ein neues Führungsverständnis aufbauen kann, das es möglich macht, in den erwähnten Netzwerkstrukturen zu führen und zu arbeiten, dann kommt das andere fast automatisch. Dann komme ich auch viel direkter an die Bedürfnisse der Mitarbeiter heran und kann mit ihnen einen ganz anderen Dialog führen. Ich glaube im Übrigen nicht, dass es ausschliesslich die Aufgabe des Arbeitgebers ist, Gesundheitsmanagement zu betreiben. Die Verantwortung für seine Gesundheit kann und sollte der Mitarbeiter nicht an die Personalabteilung delegieren. Wenn wir über die Verlängerung der Lebensarbeitszeit reden, wird das Thema Gesundheitsmanagement auch für die Unternehmen noch viel relevanter. Der Aufhänger bleibt aber, wie gesagt, die Führungskultur. Wenn der Ausbildungsaufwand, um Menschen führen zu dürfen, dann stimmt etwas nicht. Führung muss sich emanzipieren, sie muss aus dieser Nebenrolle heraus und muss in der Ausbildung professionalisiert werden. Und dann haben wir auch mit dem Gesundheitsmanagement weniger ein Problem.

Was können Unternehmen heute tun, um für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet zu sein?

Wenn man heute erst anfängt, ist es fast schon zu spät. Viele müssen jedoch erst einmal das aufholen, was sie in den letzten Jahren versäumt haben. Dabei hat man den grössten Hebel in der Hand, wenn der Fokus auf der Führung liegt. Deshalb würde ich jetzt in Ausbildung, Weiterbildung und Förderung von Führungskräften investieren, wenn ich in einem Unternehmen über die Budgets zu entscheiden hätte. Also Führung thematisieren, Führungskräfte in eine kontinuierliche Weiterbildung bringen, aber auch die Auswahl von Führungskräften optimieren. Ich würde auch die Einführung von dualen Führungsmodellen in Unternehmen fördern, so dass Nachwuchskräfte je nach Talent oder Begabung eine Fachlaufbahn oder eine Führungslaufbahn einschlagen können. Wir müssen den Zwang herausnehmen, dass wenn ich mehr Geld verdienen will, mir gar nichts anderes übrig bleibt, als Führungskraft zu werden, obwohl ich vielleicht gar nicht dafür geeignet bin. Wir dürfen nur noch diejenigen zu Führungskräften entwickeln und trainieren, die auch eine echte Begabung dafür haben. Einer der Vorreiter des dualen Führungssystems ist IBM. Neben den Konzernleitungsmitgliedern gibt es dort so genannte Fellows, die höchste Stufe der Spezialisten. Fellows haben keine Führungsverantwortung, aber sie sind Weltklasse auf ihrem jeweiligen Fachgebiet. IBM ist von den Fellows fast noch mehr abhängig als von den Mitgliedern der Konzernleitung. In diesem fall ist es als Nachwuchskraft kein Nachteil, wenn ich zur Erkenntnis komme, dass mir Führung eigentlich gar nicht so liegt. Dann gehe ich halt einen anderen Weg und werde Spezialist oder Senior Spezialist mit entsprechender Reputation und Lohn. Damit wird der einseitige Druck auf die Führungslaufbahn weggenommen. Aber noch einmal: Wenn es in Zukunft richtig eng wird mit den Talenten und ich fange dann erst jetzt an, mein Leadership-Modell zu überdenken, ist es zu spät. Der Wettlauf hat begonnen und wir müssen schleunigst aufholen, wenn wir in Zukunft noch an der Spitze mitmischen wollen.

 Zur Person

Matthias Mölleney ist ehemaliges Mitglied der Konzernleitung und Konzernpersonalchef der Swissair, Sulzer Medica und Unaxis. Er ist heute Inhaber der Beratungsfirma peopleXpert, Mitglied des internationalen Think Tanks The Future Work Forum, Präsident der Zürcher Gesellschaft für Personalmanagement (ZGP) und leitet das Center für Human Resources Management und Leadership an der Hochschule für Wirtschaft (HWZ).