personalSCHWEIZ: Frau Bruch, wie steht es in der Schweiz um Frauen in Führungspositionen?
Heike Bruch: Wir haben hier in der Schweiz immer noch deutlich weniger Frauen als Männer in Führungspositionen. Je höher die Position, desto weniger Frauen findet man. Im internationalen Vergleich ist die Schweiz hier nicht sehr gut aufgestellt. Aber gerade in letzter Zeit sind oberste Führungspositionen mit deutlich mehr Frauen als früher besetzt worden. Das gilt auch für CEO-Positionen und nicht nur für Verwaltungsratsmandate.

Warum sind Frauen in Führungspositionen immer noch signifikant unterrepräsentiert?
Das hat meiner Meinung nach vor allem mit den Rollenbildern zu tun, wobei Frauen die klassische Familien-, Mutter- und Hausfrauenrolle innehaben. Gerade in der Schweiz ist diese Tradition sehr ausgeprägt und solche gesellschaftlichen Erwartungen sind bei uns nach wie vor verbreitet. Interessanterweise sind aber gerade in der Schweiz die Frauen sehr gut ausgebildet. Dies ist auch international ein starker Trend. In manchen Ländern sind Frauen heute sogar besser ausgebildet als Männer. Die Bildung und Ausbildung von Frauen ist also nicht der Engpass – künftig auch nicht mehr in technischen Ausbildungsgängen. Die traditionellen Rollenbilder herrschen zwar noch vor, verändern sich aber gerade: Es wird zunehmend akzeptiert, dass Frauen sehr engagiert arbeiten. Aber was sich häufig noch nicht verändert hat, ist die Rollenkonstellation zu Hause. Hier wird vielfach immer noch gewünscht, dass die Frau Kinder bekommt und diese dann auch zu Hause aufzieht.

Wie lassen sich solche Stereotypen überwinden?
Für eine Veränderung dieser Sichtweise brauchen wir positive Rollenvorbilder und da ist ein grosser Nachholbedarf vorhanden. Wenn man sich die gängigen Rollenbilder anschaut, die von Frauen belegt sind, dann stellt man fest, dass es kaum ein positives Rollenbild gibt. Es herrschen eher negative Stereotype vor. Eine reine Hausfrauen- und Mutterrolle ohne Beruf ist nicht mehr zeitgemäss. Wenn Frauen arbeiten und keine Kinder haben, ist das ebenfalls nicht positiv, und selbst wenn Frauen Kinder und ein engagiertes Berufsleben haben, wird dies vielfach negativ gewertet. Wir haben also derzeit kein einziges gesellschaftlich weit akzeptiertes Rollenbild für Frauen. Wenn mehr Frauen in Führungspositionen aufsteigen sollen, benötigen wir positive Vorbilder. Dazu gehören Frauen, die vorleben, dass sich die zwei Lebensbereiche «Arbeiten» und «Muttersein» gut und natürlich verbinden lassen. Hier sind mir persönlich zum Beispiel Sheryl Sandberg, CEO von Facebook, oder hier in der Schweiz Jasmin Staiblin, Ex-CEO von ABB Schweiz und heute CEO von Alpiq, besonders aufgefallen. Dazu gehören aber ebenso positive Vorbilder von Frauen in Führungspositionen, die keine Kinder haben, wie beispielsweise die für mich sehr inspirierende Petra Jenner, Country-Managerin von Microsoft Schweiz.

«Wenn man sich die gängigen Rollenbilder anschaut, die von Frauen belegt sind, dann stellt man fest, dass es kaum ein positives Rollenbild gibt.»

Gibt es Unterschiede im Führungsverhalten von weiblichen und männlichen Führungskräften?
Es gibt zwei Dinge, die man zu diesen Unterschieden sagen kann. Erstens ist das dominante Führungskonzept eine Kombination aus einer zielorientierten und einer emotional-inspirierenden Führung. Dies ist die effektivste Art der Führung, die wir heute kennen. Wissenschaftlich ausgedrückt, spricht man von einer Kombination aus einer transaktionalen und einer transformationalen Führung. Diese Kombination ist am erfolgreichsten, wenn sie eine leichte Betonung bei der transformationalen Führung hat. Praxisorientierte Studien von McKinsey unter dem Label «Women matter» zeigen, dass Frauen viel stärker als Männer einen Hang zu dieser transformationalen Führung haben. Zweitens zeigen eher wissenschaftlich orientieren Studien, dass die Frage «männliches oder weibliches Führungsverhalten» überhaupt nicht nur mit dem Geschlecht zusammenhängt,  sondern eher mit bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen, also mit eher weiblichen versus eher männlichen Neigungen. Wir kommen damit weg von der sehr groben Gegenüberstellung Mann versus Frau zu einer tendenziell eher männlich beziehungsweise eher weiblich geprägten Führung, die Männer und Frauen gleichermassen ausüben können. Es sind je nach Persönlichkeit nämlich durchaus weibliche Führungsmerkmale bei Männern genauso wie männliche Führungsmerkmale bei Frauen zu finden. Ferner ist in der Führungsforschung bekannt, dass transaktionale und transformationale Führung keine Gegensätze sein sollen, sondern beide erforderlich sind. Nur wenn transaktionale Führung stark dominiert, dann ist das negativ.

Betrachten wir einmal die Ebene der Mitarbeitenden – wollen Frauen anders geführt werden als Männer?
Hier sind mir keine expliziten Studien bekannt. Das kann ich also nur indirekt beantworten. Generell wollen Menschen eher über transformationale Führungskonzepte geführt werden, das heisst, sie wollen Anerkennung für ihre Arbeit. Sie möchten auf ihre Arbeit stolz sein und einen Sinn darin sehen können. Da gibt es keine Unterschiede zwischen Männern und Frauen und das ist auch unabhängig von der jeweiligen Hierarchiestufe. Wenn man überhaupt Unterschiede festmachen könnte, dann würde man feststellen, dass Frauen in Nuancen eher über transformationale und Männer eher über transaktionale Konzepte geführt werden wollen. Das kann man aber so nur indirekt aus anderen Studien ableiten. Generell lässt sich bezüglich geschlechtsspezifischer Führung zusammenfassend Folgendes sagen: So, wie ich führe, so will ich auch geführt werden.

«Generell lässt sich bezüglich geschlechtsspezifischer Führung zusammenfassend Folgendes sagen: So, wie ich führe, so will ich auch geführt werden.»

Eine Studie zeigt, dass Unternehmen mit einem höheren Anteil an Frauen in Führungspositionen auf vielen Gebieten erfolgreicher sind und auch einen höheren Profit erwirtschaften. Welches sind Ihrer Meinung nach die Gründe hierfür?
Ich kenne diese Studie, halte sie aber nicht für sehr aussagekräftig, weil sie, wenn ich eine Zeitpunktbetrachtung mache, Ursache und Wirkung nicht unterscheidet. Hier stellt sich die Frage, ob solche Unternehmen erfolgreicher sind, weil sie einen sehr hohen Frauenanteil in Führungspositionen haben, oder ob sie nicht einfach deshalb mehr Erfolg haben, weil sie ein sehr modernes Personalmanagement haben und demzufolge eher kompetenz- und potenzialorientiert und weniger nach geschlechtsspezifischen Schemen rekrutieren. Da der Anteil der Frauen in solchen erfolgreichen Unternehmen zwar überdurchschnittlich hoch, relativ gesehen aber dennoch sehr gering ist, gehe ich davon aus, dass dies keine Ursache für den signifikant grösseren Erfolg dieser Unternehmen darstellt. Unternehmen mit einem modernen Personalmanagement sind einfach viel attraktiver für Frauen, haben daher auch einen höheren Frauenanteil und sind wegen ihrer professionellen Personalarbeit wiederum auch effektiver.

«Unternehmen mit einem modernen Personalmanagement sind viel attraktiver für Frauen und haben daher auch einen höheren Frauenanteil.»

Provokativ gefragt: Sind Frauen die besseren Manager als Männer?
Das glaube ich nicht. Sowohl Männer als auch Frauen können sehr gute Manager sein. Frauen haben ein Potenzial, das Unternehmen bisher noch nicht ausreichend nutzten. Die Perspektive von Frauen ist eine gute Ergänzung zu bestehenden Führungsansätzen in Unternehmen und kann sehr viel Neues in Firmen einbringen. Wichtig ist jedoch, dass wir nicht in ein «Besser oder Schlechter» verfallen – dann verlieren beide und die Unternehmen ebenfalls.

In Deutschland gab es im letzten Jahr grosse Diskussionen um die Besetzung von Aufsichtsratsposten grosser Konzerne mit Frauen. Wäre eine Frauenquote für Führungspositionen eine Lösung?
Aus meiner Sicht wäre dies keine gute Lösung. Eine Frauenquote würde weder den Frauen helfen noch die Unternehmen weiterbringen und vor allem auch den Positionen, die mit Frauen besetzt werden sollen, nicht guttun. Wir haben zum Beispiel in Deutschland das grosse Problem, dass «weichere» Geschäftsleitungspositionen wie etwa HR in den letzten Jahren fast ausschliesslich mit Frauen besetzt wurden. Nicht, dass diese Frauen diese Positionen schlecht ausfüllen – im Gegenteil, wir haben herausragende HR-Managerinnen im Topmanagement deutscher Konzerne. Allein die Tatsache, dass fast nur noch Frauen diese Positionen bekommen, führt jedoch dazu, dass diese Positionen einen noch schwereren Stand haben. Wenn das Thema Frauen in Führungspositionen künstlich angegangen wird, haben wir solch negative Effekte. Mit grosser Wahrscheinlichkeit haben wir dann beispielsweise plötzlich eine Diskriminierungs- oder Glaubwürdigkeitsthematik, von der diese Frauen betroffen sind. Statt Quoten einzuführen, müssen wir viel eher an den Werten, Einstellungen und Stereotypen ansetzen und diese verändern, denn mit Quotenregelungen können wir das nicht verwirklichen. Ich finde es als Signal jedoch gut, wenn sich Unternehmen von sich aus zu einer freiwilligen – wohlgemerkt, nicht aufgezwungenen – Quote «verpflichten», weil sie dieses Thema für wichtig halten. Wir haben einen demografischen Wandel und den sogenannten «War for Talent», durch den sich der Wettbewerb auf den Arbeitsmarkt verlagern wird. Deshalb müssen Unternehmen extrem stark die Potenziale des Arbeitsmarkts ausschöpfen und sich heute bereits verstärkt attraktiv für Frauen machen. Und wenn man überzeugt ist, dass das ein wichtiges Unternehmensziel ist, halte ich es für richtig, wenn Unternehmen eine bestimmte prozentuale Quote festlegen, wie dies im Übrigen ja auch für andere Unternehmensziele über bestimmte Kennzahlen getan wird.

«Statt Quoten einzuführen, müssen wir viel eher an den Werten, Einstellungen und Stereotypen ansetzen und diese verändern.»

Was kann ein Unternehmen tun, um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen?
Ob Frauen in Führungspositionen eingestellt oder in solche befördert werden, hängt von den Entscheidern ab, die in der Regel ja noch überwiegend Männer sind. Deshalb gilt es eben als Allererstes an den Einstellungen und den Stereotypen zu arbeiten. Zweitens müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die auch für Frauen interessant und attraktiv sind, wie zum Beispiel flexible Arbeitszeiten, eine offene Kultur und flexible Entwicklungswege. Männer müssen von ihrer Sozialisation her oft eine «Wahnsinnskarriere» machen, die dann häufig mit einem Pensum von 60 bis 80 Wochenstunden verbunden ist. Frauen haben hier traditionell viel mehr Wahlmöglichkeiten und fragen sich eher, ob sie dieses Arbeits- und Karrieremodell für sich überhaupt wollen. Die Rahmenbedingungen müssen für sie also auch passen. Drittens ist es wichtig, eine Art Diversitätskultur zu schaffen, in der Toleranz und Akzeptanz vorherrschen. Es nützt nichts, wenn wir – gerade am Anfang – in komplett männlich geprägte Strukturen wenige Frauen einsetzen, die sich nicht wirklich einbringen können. Vor dem Hintergrund der Diversität kann man dann auch die Personalsysteme genauer anschauen.

«Es nützt nichts, wenn wir in komplett männlich geprägte Strukturen wenige Frauen einsetzen, die sich nicht wirklich einbringen können.»

Welches sind hier denn die wichtigsten Punkte?
Erstens flexible Karriereoptionen, die auf individuelle Lebensentwicklungen oder -abschnitte eingehen. Das gilt nicht nur für die Integration von Frauen, sondern auch für den Umgang mit älteren Mitarbeitenden. Zweitens flexible Arbeitszeitmodelle, die es abseits vom Vollzeit-Normalfall erlauben, in verschiedenen Lebensphasen mal mehr oder weniger zu arbeiten. Es sollte keine grosse Ausnahme sein, dass eine Frau einmal ein Kind bekommt und mutterschaftsbedingt in den ersten Kindsjahren weniger arbeiten will. Mit einem solchen Arbeitszeitmodell kann ich übrigens auch ältere Arbeitnehmende oder Mitarbeitende mit anderen Wertvorstellungen bezüglich Arbeitszeit besser integrieren. Ein Unternehmen, das dies bereits realisiert hat, ist zum Beispiel die mittelständische deutsche Maschinenbaufirma Trumpf, die ein Lebensarbeitszeitmodell eingeführt hat. Hier können die Mitarbeitenden alle zwei Jahre neu entscheiden, wie viel sie arbeiten möchten, wobei das Spektrum von 15 bis 40 Wochenstunden reicht und sie Arbeitszeit für längere Auszeiten – wie Kinderzeit, Sabbatical und Pflegezeiten – oder den flexiblen Übergang in den Ruhestand ansparen können.

Sind Teilzeitstellen in Führungspositionen umsetzbar?
Dies gibt es ja bereits in einigen Unternehmen. Häufig ist es nur eine Frage der Organisation, dass dies funktionieren kann. Zum Beispiel könnten sich zwei Führungskräfte eine Stelle teilen. Man könnte aber auch eine Führungsposition auf ein 80-Prozent- oder ein 50-Prozent-Pensum zuschneiden, indem man einer Person nur bestimmte Aufgaben und einen kleineren Verantwortungsbereich zuteilt. Ich will hier keine Revolution ausrufen, aber mit den geforderten neuen flexiblen Arbeitsformen werden sich solche Dinge und andere Flexibilisierungsformen, die heute bereits an einigen Orten umgesetzt und an anderen noch für ausgeschlossen gehalten werden, praktisch unausweichlich entwickeln. Ein Blick auf das jeweilige Aufgabenumfeld wird jedoch in jedem Fall unausweichlich bleiben.

In skandinavischen Ländern ist die Akzeptanz von Frauen in Führungspositionen deutlich höher. Was läuft in diesen Ländern anders?
Zum einen sind die Steuern in diesen Ländern extrem hoch und mithilfe dieser Steuergelder wird dann ein sehr umfassendes staatlich organisiertes Versorgungssystem zur Verfügung gestellt. Das hat zum Beispiel Auswirkungen auf die ausserfamiliäre Kinderbetreuung, die in Skandinavien sowohl für jede Familie verfügbar als auch erschwinglich ist. Ein weiterer Grund ist, dass die Steuern häufig derart hoch sind, dass beide Ehe- oder Lebenspartner arbeiten müssen, wenn sie einen gewissen Lebensstandard haben möchten. Es ist also mitnichten so, dass dieses Doppelverdiener-Modell freiwillig gewählt wird, sondern das ist eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Ferner haben diese Länder auch eine ganz andere Erfahrung. Es ist in Skandinavien normal, dass Frauen arbeiten, die Kinder sind sehr gut versorgt und es ist gesellschaftlich akzeptiert, seine Kinder fremdbetreuen zu lassen. Es gibt in diesen Ländern also generell weniger Wert- und Rollenkonflikte bei dieser Thematik. Hier findet sich auch ein höherer Anteil an Frauen in Führungspositionen oder in technischen Berufen. Übrigens auch in Frankreich, England und in Teilen Osteuropas haben Frauen traditionell ganz andere Positionen inne als etwa im deutschsprachigen Raum, wo die gesellschaftlichen Erfahrungen und Traditionen andere sind. Hier haben wir noch nicht genügend von diesen in der Tradition verankerten positiven Erfahrungen.

Ihr Arbeitgeber ist die Universität St Gallen. Wie steht es denn um den Frauenanteil in der Professorenschaft?
Wir haben deutlich weniger Frauen als Männer in der Professorenschaft, aber ich habe den Eindruck, dass in letzter Zeit mehr Frauen als früher berufen wurden. Das ist aber ein ganz natürlicher Prozess. Die Universität verfolgt hier keine explizite Politik und hat auch keine Frauenquote. Die HSG hat eine herausragende Rekrutierung und verfolgt sehr stark das Ziel, die besten Leute zu bekommen, unabhängig vom Geschlecht. In der Wissenschaft ist es auch so, dass noch nicht gleich viele Frauen wie Männer ausgebildet sind oder werden. Die HSG ist sehr frauenfreundlich, doch der Frauenanteil ist hier kein eigentliches Thema. Das finde ich eigentlich auch besser so. Hierzu noch eine kleine Anekdote: Ich war einmal mit Jasmin Staiblin auf einer von uns beiden gestalteten Veranstaltung. An dieser Veranstaltung wurde sie gefragt, ob sie sich, um diese Position als CEO zu erreichen, mehr als die Männer habe anstrengen müssen. Darauf hat sie eine herrliche Antwort gegeben: «Ich kann es nicht beurteilen, ich war noch nie ein Mann.»

Zur Person

Prof. Dr. Heike Bruch ist seit 2001 Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen. Sie ist dort ferner Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement.

Heike Bruch studierte Betriebswirtschaftslehre an der Freien Universität Berlin und promovierte an der Universität Hannover. Sie habilitierte im Jahr an der Universität St. Gallen. Zwischen 1998 und 2001 arbeitete sie zunächst als Visiting Scholar und später als Senior Research Fellow an der London Business School.

Bruch ist eine führende Wissenschaftlerin in der Personalforschung. Ihr Konzept der Organisationalen Energie hat bereits verschiedene internationale Preise bekommen und ist schon in mehr als 800 Unternehmen weltweit eingesetzt worden. Sie berät und coacht internationale Unternehmen auf Vorstandsebene zum Thema Leadership, Change und High Performance Organisationen. Sie ist Mitglied des McKinsey Academic Sounding Board sowie im Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und des Deutschen Demographienetzwerkes (ddn).