personalSCHWEIZ: Frau Gratton, im Jahr 2009 starteten Sie ein bahnbrechendes Forschungsprojekt zur Untersuchung der Zukunft der Arbeitswelt. Was war Ihre Motivation?

Lynda Gratton: Ich habe mich in der Vergangenheit viel mit erfolgreichen Unternehmensstrategien beschäftigt und auch darüber geschrieben, dass Organisationen generell kollaborativer werden müssen. Ich habe ein Buch mit dem Titel «Glow – How You Can Radiate Energy, Innovation, and Success» und eines mit dem Titel «Hot Spots – Why Some Teams, Workplaces, and Organisations Buzz with Energy – and Others Don´t» geschrieben, in denen es um diese Dinge ging. Dabei wurde mir sehr bald klar, dass die Arbeitswelt sich sehr, sehr schnell verändert und weiterhin rasant verändern wird. Ich wollte diese Veränderungen beschreiben, um besser verstehen zu können, wie Organisationen sich selbst besser auf die Zukunft vorbereiten können. Ich versuchte Zusammenhänge zwischen den verschiedensten Bereichen, in denen Menschen arbeiten, zu erkennen und herzustellen, um eine Beschreibung zu erhalten, wie die Zukunft aussehen könnte. Und auch um eine Vorstellung zu erhalten, wie Organisationen beginnen, über die Zukunft nachzudenken.

Und wie gingen Sie dabei vor?

Zu Beginn baten wir eine Anzahl von Unternehmen, sich an unserem Forschungskonsortium zu beteiligen. Wir starteten mit 21 Unternehmen und über 200 leitenden Führungskräften von überall auf der Welt, in den letzten vier Jahren beteiligten sich insgesamt über 60 Unternehmen. Wir wussten, dass es Länderunterschiede gab und wir wollten diese verstehen. So stammte ein Drittel der teilnehmenden Unternehmen aus den USA, ein Drittel aus Europa und ein weiteres Drittel aus dem Rest der Welt. Sie stammten aus sehr unterschiedlichen Branchen, denn es stellte sich heraus, dass einige Unternehmen, wie z.B. aus dem Technologiesektor, in der Berücksichtigung technologischer Aspekte offensichtlich sehr viel erfahrener waren als andere. Beteiligte Organisationen waren u.a. Absa (A.d.R. Geschäftsbank Südafrika), Nokia, Nomura, Tata Consultancy Services, Shell, Novartis, SAP, British Telecommunications und das Ministry of Manpower in Singapore. Wir bauten dann ein Verfahren auf, das sowohl persönliche als auch virtuelle Elemente beinhaltete. Wir stellten den Beteiligten Fragen, baten sie, sich in Workshops in Europa und Asien von Angesicht zu Angesicht zu unterhalten und auf einem gemeinsam genutzten Portal in monatlichen Webinars die aufkommenden Ideen zu diskutieren. Ich selber schrieb zu Testzwecken einige meiner Ideen und Gedanken in einen wöchentlichen Blog (A.d.R. http://lyndagrattonfutureofwork.typepad.com), die von einer grösseren Community kommentiert wurden.

«Die letzten sechs Generationen haben einen so schnellen und tiefgreifenden Wandel erlebt, wie ihn die Menschheit in den letzten 5000 Jahren noch nicht erlebt hat.»

Eine Ihrer Aussagen bezüglich dieses Forschungsprojekts lautet, dass «wir nicht mehr länger einfach nur durch Extrapolation der Vergangenheit auf die Zukunft schliessen können». Warum ist das so?

Nun, ich denke, die letzten sechs Generationen haben einen so schnellen und tiefgreifenden Wandel erlebt, wie ihn die Menschheit in ihrer aufgezeichneten Geschichte der letzten 5000 Jahre noch nicht erlebt hat. Wir leben in einer Welt, in der die Kluft zur Vergangenheit ein ähnliches Ausmass hat wie im späten 18. Jahrhundert. Damals war der Auslöser für den Wandel die Entwicklung von Kohle- und Dampf-Kraft. Heute haben wir nicht mehr nur einen einzelnen Auslöser, sondern eine Kombination von fünf Kräften. Die Geschwindigkeit des Wandels hat sich enorm beschleunigt, die Änderungen sind miteinander verbunden und globalisiert. Und es ist auch viel ungewisser und schwieriger geworden, genau zu wissen, wie sich die Zukunft entwickeln wird. Darum ist es sehr wichtig, die Trends im Auge zu behalten. Wir verfolgen aktuell 32 Trends, bei denen es darum geht, wie die Arbeit in Zukunft beeinflusst werden könnte. Es ist wirklich wichtig, dass man sehr sorgfältig die entstehenden Trends analysiert, wenn man die Zukunft verstehen will.

In Ihrem Bestseller «The Shift – The Future of Work is Already here» präsentieren Sie fünf externe Kräfte, die Sie auch soeben angesprochen haben und die entscheidend dafür sind, wie im Jahr 2025 gearbeitet wird. Welche Kräfte sind das?

Das Interessante ist, dass ich diese fünf externen Kräfte einzeln betrachten und analysieren kann, sie aber dennoch eng miteinander verwoben sind und in einer engen Beziehung zueinander stehen. Da sind einmal als Erstes die technologischen Entwicklungen, die die Grösse der Weltbevölkerung und unsere Lebenserwartung beeinflussen. Ihre Hauptauswirkung auf die Arbeit ist aber dieses enorme Mass an Konnektivität, das wirklich die Art und Weise verändert, wie Menschen denken, denn sie können sich miteinander verbinden. Sie sehen, wie andere leben, und sie werden viel stärker in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Für 2025 können wir erwarten, dass mehr als fünf Milliarden Menschen über ihre Mobilgeräte miteinander verbunden sind, die Internet-Cloud wird kostengünstige Computing Services ermöglichen, ein gestiegener Anteil an Arbeit wird von Robotern erledigt werden und selbstkreierter Content wird zusammen mit der Digitalisierung von Printwerken eine beispiellose Menge von Informationen dem weltweiten Wissens-Netzwerk zur Verfügung stellen. Als zweiter Punkt ist hier die Globalisierung zu nennen. Zusammen mit der Technologie wird sie die Art und Weise unseres zukünftigen Arbeitens entscheidend verändern. Die neuen Pole ökonomischer Aktivität, die neuen Big-Six-Länder, also Brasilien, China, Indien, Mexiko, Russland und Südkorea werden zunehmend bedeutender. Diese stark wachsenden Länder werden sowohl Innovation als auch kostengünstige Herstellung bieten. Die Globalisierung wird talentierten und tatkräftigen Menschen die Chance geben, Teil der Weltwirtschaft zu werden, egal wo sie geboren sind, wird aber auch vermehrt diejenigen ausschliessen, die nicht Teil des globalen Marktes sind. Ich will nun über Punkt drei und vier, den demografischen Wandel und gesellschaftliche Trends, sprechen. Wir werden ein starkes Anwachsen der durchschnittlichen Lebenserwartung erleben. Es ist ziemlich wahrscheinlich, dass viele der heute gesund geborenen Kinder 100 Jahre und mehr alt werden können. Dies stellt unsere derzeitigen Annahmen über das Rentenalter, die Beschäftigung von über 65-Jährigen und die Finanzierung der Renten- bzw. Pensionskassen sehr infrage. Im Jahr 2025 werden die Menschen individualistischer leben und einen Lebensstil pflegen, der mehr ihren eigenen Bedürfnissen entspricht als gesellschaftlichen Erwartungen. Immer mehr Menschen werden allein oder in Kleinfamilien leben, viele ihrer Beziehungen werden virtueller werden. Mehr Menschen werden als Teilzeitkräfte und als Freelancer arbeiten und es wird immer mehr die Norm werden, einen Grossteil der Arbeit von zu Hause aus zu erledigen. Als fünfte Kraft will ich hier die Energieerschliessung und -nutzung ansprechen. Die Extraktion und Nutzung von Energie hat schon immer die Art und Weise beeinflusst, wie wir leben und arbeiten. Wir können Ölpreise erwarten, die sich substanziell verteuern werden. Weitere Herausforderungen sind eine sich aufheizende Atmosphäre und steigende Meeresspiegel. Dies alles könnte z.B. zu einer starken Reduzierung des berufsbedingten Pendel- und Reiseverkehrs führen und das virtuelle Zusammenarbeiten bzw. Zu-Hause-Arbeiten stark fördern.

«Die Globalisierung wird talentierten und tatkräftigen Menschen die Chance geben, Teil der Weltwirtschaft zu werden, egal wo sie geboren sind, wird aber auch vermehrt diejenigen ausschliessen, die nicht Teil des globalen Marktes sind.»

Als Ergebnis dieser Kräfte beschreiben Sie einige mögliche zukünftige Arbeitsszenarien, sowohl positive wie auch negative. Wie sehen diese Szenarien aus?

In meinem Buch «The Shift» spreche ich einige positive Aspekte wie Konnektivität, aber auch einige negative Aspekte an: Wir könnten ein sehr fragmentiertes Leben führen, wir könnten sehr einsam sein, wir könnten ein extrem «mechanisiertes» Leben führen, wir leben in anonymen Grossstädten, wir bekommen die anderen nicht viel zu Gesicht und sehnen uns deshalb nach realen Beziehungen. Ich habe diese Zukunftsszenarien anhand des Lebens einiger fiktiver Personen beschrieben, wie z.B. einer in Grossbritannien lebenden Frau namens Dill, die von zu Hause aus arbeitet, ihre Arbeitskollegen kaum zu Gesicht bekommt und durch die Technologie ständig in ihrem Arbeitsfluss unterbrochen wird. Gleichzeitig spreche ich aber auch über ein viel positiveres Szenario für jemanden in China, der diese Technologie nutzt, um ein eigenes kleines Unternehmen aufzubauen.

Ihrer Meinung nach sind drei persönliche Veränderungen absolut notwendig, um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern: die Neuorientierung vom oberflächlichen Generalisten hin zum Meister in Serie, die Neuorientierung zur Konnektivität und die Neuorientierung zur Qualität der Erfahrungen. Was verstehen Sie unter «Meister in Serie»?

Damit meine ich, dass eine arbeitende Einzelperson ihre beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten eingehend beherrschen muss, um in Zukunft Werte zu schaffen. Und zwar in Bereichen, die in den nächsten Dekaden auch gefragt sein werden. Das nenne ich einen Meister. Wenn man nämlich nur ein bisschen über viele Dinge weiss, ist der Wettbewerber nicht eine andere Person, sondern Wikipedia. Sind Sie ein Generalist, gibt es Tausende, vielleicht sogar Millionen von Menschen, die die gleiche Arbeit machen können wie Sie – möglicherweise aber schneller, günstiger und vielleicht auch besser. In der Zukunft müssen Sie sich als Einzelner von der Menge differenzieren. Die Herausforderung dabei ist Folgendes: Da viele von uns sehr lange arbeiten werden, genügt es nicht mehr, ein ganzes Berufsleben lang über eine Sache bzw. über ein Fachgebiet Bescheid zu wissen. Man sollte also darauf gefasst sein, sich im Laufe seines Berufslebens ständig weiterbilden zu müssen, neue Dinge zu lernen und zu beherrschen. Das bedeutet die Formulierung «Meister in Serie».

«Es ist ziemlich wahrscheinlich, dass viele der heute gesund geborenen Kinder 100 Jahre und mehr alt werden können. Dies stellt unsere derzeitige Annahmen über das Rentenalter, die Beschäftigung von über 65-Jährigen und die Finanzierung der Renten- bzw. Pensionskassen sehr infrage.»

Warum ist eine persönliche Neuorientierung zur Konnektivität so wichtig?

Diese Neuorientierung steht unter dem Motto «Vom Einzelkämpfer zum innovativen Brückenbauer». Die Zukunft liegt im Networking. Denn in einer Zukunft, die immer mehr von Innovation definiert wird, wird die Möglichkeit Know-how und Kompetenzen in Netzwerken zusammenzubringen, zu kombinieren und zu ergänzen, der Schlüssel sein. Ich habe einen Vorschlag gemacht, wie wir unsere Netzwerke aufbauen sollten, nämlich auf drei Arten. Da ist zum einen das High-Value-Netzwerk, das ich die «Truppe» nenne, ein Netzwerk mit ausgeprägten Verbindungen untereinander, zu Wissensträgern mit gleichen Erfahrungen, die ähnlich spezialisiert sind wie Sie, aber auch Spezialisten mit anderen Kompetenzen zusammenbringen. Dieses Netzwerk hilft einem, Meisterschaft zu erlangen. Da ist zum Zweiten die – wie ich sie nenne – Big Ideas Crowd mit Menschen, die sich von einem selbst stark unterscheiden, wodurch aber auch neue Ideen und Kreativität entstehen. Das dritte Netzwerk nenne ich die «Regenerative Gemeinschaft». Der Grund, warum es ein solches Netzwerk braucht, liegt darin, dass wir in der Vergangenheit unsere Regenerierung, unsere emotionale Befriedigung daraus gewannen, Teil einer Familie zu sein, in der Nähe unserer Geschwister oder Eltern zu wohnen. Tatsächlich besteht aber heute in vielen Teilen der Welt ein grosse Mobilität, die es schwierig macht, immer diese Familienbande zur Verfügung zu haben, sodass wir ernsthaft daran arbeiten müssen, über dieses Netzwerk anderweitig tiefe Freundschaften aufzubauen, die dann als Quelle des Ausgleichs und des Glücks im eigenen Leben dienen können.

«Sind Sie ein Generalist, gibt es Tausende, vielleicht sogar Millionen von Menschen, die die gleiche Arbeit machen können wie Sie - möglicherweise aber schneller, günstiger und vielleicht auch besser. In der Zukunft müssen Sie sich als Einzelner von der Menge differenzieren.»

Was meinen Sie mit der Neuorientierung zur Qualität der Erfahrungen?

In der Vergangenheit war ein Hauptzweck des Arbeitens, einen möglichst hohen Lebensstandard zu erreichen, viel Geld zu verdienen, um Dinge kaufen zu können, die einen glücklich machen. Wir alle wissen, dass das nicht wirklich der Fall ist. Tatsächlich sind die Dinge, die uns im Leben glücklich machen, die Qualität unserer Beziehungen, eine spannende und sinnvolle Arbeit auszuüben, interessante und aufregende Arbeitskollegen zu haben. Die Qualität solcher Erfahrungen wird das quantitätsorientierte Konsumieren immer übertreffen, und Begriffe wie Regenerierung, Zufriedenheit und Glück werden Prüfsteine im zukünftigen Arbeitsleben sein.

Welches werden die Herausforderungen für Regierungen und staatliche Stellen sein, insbesondere in den Industrienationen?

Das Problem für Regierungen oder staatliche Institutionen liegt vor allem darin, dass die von mir erwähnten zukünftigen Herausforderungen langfristig angegangen werden müssen, Regierungen aber konstant neu gewählt werden. Eine der absolut wichtigsten Aufgaben für Regierungen ist, dass sie ihren Bürgern zeigen, dass die Zukunft gemeistert werden kann. Die wichtigsten Mittel hierfür sind Bildung und Lernen. Die Fähigkeit einer Regierung, jedem Bürger – insbesondere den jüngeren – einen Zugang zu einem Computer und zur Internet-Cloud zu geben, wird in solchen Ländern längerfristig einen entscheidenden Schub für Produktivität und Innovation bedeuten. Diejenigen Regionen, deren Kinder keinen Zugang zum Wissen der Cloud haben, werden schnell auf die Abstellgleise dieser Welt geraten. Eine weitere wichtige Aufgabe der Regierung besteht darin, ihren Bürgern zu erklären, dass ein längeres Leben auch bedeutet, länger arbeiten zu müssen. Regierungen sollten ihren Bürgern helfen, über die Art von Arbeit nachzudenken, die ihrer jeweiligen Lebensspanne grundsätzlich angemessen ist. Die heute gesund Geborenen, die sogenannte Generation Z mit einem erwarteten Lebensalter von 100 Jahren und mehr, wird auch noch im Alter von 70 oder 80 Jahren produktiv arbeiten können. Hier müssen aber auch Unternehmen umdenken und erkennen, dass sie ihre Einstellung gegenüber älteren Arbeitskräften wesentlich ändern müssen.

«Eine weitere wichtige Aufgabe der Regierung besteht darin, ihren Bürgern zu erklären, dass ein längeres Leben auch bedeutet, länger arbeiten zu müssen.»

Zur Person:

Prof. Lynda Gratton ist Professorin für Managementpraxis an der London Business School und leitet Forschungsprojekte zur Zukunft der Arbeit. Sie ist Begründerin der globalen Community Hot Spots Movement (www.hotspotsmovement.com), die Innovation in Unternehmen bringen soll und weltweit über 5000 Mitglieder zählt.

Lynda Gratton ist Autorin von sieben Bestsellern, die in über 20 Sprachen übersetzt wurden. Ihr aktuelles Buch «The Shift» ist derzeit das Wirtschaftsbuch Nr. 1 in Japan. Sie hat zahlreiche Artikel publiziert, u.a. für die Financial Times, das Wall Street Journal, die Harvard Business Review und die MIT Sloan Business Review. Für ihre Veröffentlichungen und ihre Forschungsarbeit wurde sie vielfach ausgezeichnet. 2010 berief die amerikanische National Academy of Human Resources Gratton zu einem ihrer Mitglieder. 2011 wurde sie von The Times als eine der Top 15 Business Thinkers In the World Today ausgezeichnet. Vom Human Resources Magazine wurde sie als Nr. 2 in der HR Top 100: Most-Influential-Umfrage eingestuft.

www.lyndagratton.com