Nadine Schlegel, wie geht es Ihnen in dieser ungewissen Situation?
Aufgrund der Pandemie haben sich bewährte Rollenverteilungen und Tagesstrukturen quasi über Nacht in nichts aufgelöst. Wir sind gefordert –sowohl geschäftlich als auch privat. Was bis jetzt selbstverständlich war, ist plötzlich infrage gestellt. Ich persönlich vermisse schmerzlich den persönlichen Austausch mit Kolleginnen und Kollegen vor Ort in den verschiedenen Niederlassungen.



Wie hat sich die Pandemie auf die Arbeit bei Unic ausgewirkt?
Wir haben in den letzten Monaten noch mehr gelernt, wie wir trotz der räumlichen Distanz Nähe und Vertrauen schaffen können. Wir haben es geschafft, unsichtbare Fäden zwischen einander zu spinnen, damit trotz der physischen Distanz keine soziale Isolation entsteht. Wir sind alle verteilt. Umso wichtiger ist jetzt eine gemeinsame Vorstellung vom Sinn und Zweck unserer Aufgaben. Mit Holacracy, auf Deutsch «Holakratie», haben wir vor fünf Jahren einen Schritt in die Richtung einer Purpose-getriebenen Organisation gemacht. Das zahlt sich auch in der Pandemie aus: Alle haben in ihren Kreisen und Rollen einen klar definierten Sinn und Zweck – einen Purpose. Dies gibt uns gerade jetzt, in dieser aussergewöhnlichen, hektischen Zeit, Orientierung, Verbindlichkeit und Verbindung.

Welche Tools nutzen Sie für die Zusammenarbeit?
Unser technisches Toolset für die Kommunikation ist unglaublich vielfältig. Alle Anwendungen fördern die Transparenz: In Jira, unserem Projektmanagement-Tool für agile Teams, sehe ich, wer woran arbeitet und wo eine Aufgabe gerade steckt. Über Microsoft Teams kann ich chatten, Telefongespräche und Videokonferenzen führen sowie meinen Bildschirm teilen. Wie so oft ist allerdings nicht die Technologie die grosse Herausforderung, sondern die Organisation und das Menschliche. Wenn die Ad-hoc-Kommunikation über den Bürotisch hinweg entfällt, braucht es andere Hilfsmittel, um einander nahe zu sein.

Sie haben erwähnt, dass Unic seit 5 Jahren holakratisch organisiert ist – was bedeutet das?
Wir haben im April 2017 unsere traditionelle Aufbauorganisation in ein selbstorganisiertes Modell überführt. Eine klassische disziplinarische Führungsperson gibt es seither bei uns nicht mehr. Vielmehr haben wir klare transparente Regeln, nach denen wir im Betrieb handeln. Diesen wiederum sind Verantwortlichkeiten zugeordnet. Die Mitarbeitenden erleben diese neue Arbeitswelt anders und agieren nach neuen Regeln. Die Ansprüche an Selbstverantwortung, Sinnhaftigkeit und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten sind gestiegen. Wir haben Leadership, fachliche Führung und Zusammenarbeit für unsere Organisation neu definiert, um die Mitarbeitenden für Unic zu halten und zu gewinnen, die am besten zu uns passen.

Warum hat sich Ihr Unternehmen für diese Organisationsform entschieden?
Im Herbst 2016 haben wir uns in der damaligen Geschäftsleitung entschieden, nach einer neuen Organisationsform zu suchen, die es uns erlaubt, agiler und selbst organisierter zu arbeiten. Wir hatten über die Jahre die Prozesse meisterhaft verbessert. Die vielen Hierarchieebenen haben jedoch zu langen Entscheidungswegen geführt und bürokratische Hindernisläufe verursacht. Wir leben in einem hoch dynamischen System: Jede Organisation muss sich laufend an veränderte Gegebenheiten anpassen. In Holacracy gleicht sich die Organisation dank des sogenannten spannungsbasierten Arbeitens laufend in kleinen Schritten den veränderten Umständen an. Unser Ziel beim Entscheid war, die interdisziplinäre und flexible Zusammenarbeit innerhalb unserer Organisation und mit anderen Organisationen zu stärken.

Im Zusammenhang mit Holacracy fällt häufig der Begriff «Agilität». Worin liegt der Unterschied?
Für mich ist Agilität das Ziel einer Organisation, flexibel und proaktiv die sich immer schneller ändernden Rahmenbedingungen zu antizipieren und sich entsprechend zu verändern. Holacracy ist ein mögliches Organisationsmodell, um dies zu erreichen. Ich verstehe Holacracy als Werkzeug, das ein Unternehmen in der Transformation zu mehr Agilität befähigt und zu mehr Selbstorganisation verhilft. Es fördert in unserer Organisation die Eigenverantwortung jeder einzelnen Person und die dezentrale Entscheidungsfindung. Agilität und Holacracy gehen für mich Hand in Hand.

Die Eigenverantwortung spielt in einer holakratischen Organisation eine wichtige Rolle …
Ja, Eigenverantwortung ist ein zentraler Pfeiler von Holacracy. Nur wer eigenverantwortliches Handeln sucht, wird sich bei uns wohlfühlen und erfolgreich agieren können. Unsere Aufgabe «im HR» verstehe ich darin, die Personen zu befähigen, diese Eigenverantwortung zu nutzen und zu wollen.

Welche besonderen Eigenschaften oder Kompetenzen müssen Teammitglieder mitbringen, um in einem holakratisch organisierten Unternehmen bestehen zu können?
Können wir bei unseren Mitarbeitenden unternehmerisches Denken einfordern? Diese Frage beschäftigt mich in meinem Arbeitsalltag immer wieder. Sie beinhaltet für mich nicht nur das Fordern, sondern auch das Fördern der Mitarbeitenden. Unternehmerisch zu denken, dient nicht nur dem Unternehmen, sondern erweitert auch das Kompetenzprofil jeder einzelnen Person in der Organisation.
Unternehmerisches Denken bedeutet, neue, ungewohnte Pfade zu beschreiten, Fehler zu machen, zu scheitern und daraus zu lernen. Das motiviert Menschen und verschafft ihnen die Energie, zum Unternehmenserfolg beizutragen. Unternehmerisches Denken kann allerdings nur gelebt werden, wenn wir eine Vertrauens- und Wertschätzungskultur im Betrieb schaffen. Diese entsteht nicht auf Knopfdruck. Wir können jedoch ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeitende befähigt werden, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Mitarbeitende sollen ihre Kompetenzen einbringen und Eigenverantwortung übernehmen. Im Fokus stehen der Austausch und der gemeinsame Dialog. Wir nutzen unterschiedliche Meinungen, um Strukturen zu verbessern und Lösungen zu erarbeiten. Das funktioniert, weil alle Mitarbeitenden respektvoll und selbstverantwortlich handeln.

Gibt es so etwas wie ein «agiles Mindset», das man sich aneignen muss?
Selbstorganisation und Agilität verlangen den Mitarbeitenden einiges ab: Neugier, ein Sensorium für neue Entwicklungen in und ausserhalb der Organisation, Offenheit und eine grosse Veränderungsbereitschaft. Wir benötigen in unserer Organisation Personen, die Verantwortung für den Wandel übernehmen. Leadership ist bei Unic nichts, was nur bestimmten Personen oder Rollen vorbehalten ist. Leadership umfasst für uns Vertrauen untereinander und die Verantwortung jedes Einzelnen. Es bedeutet, das Potenzial jedes Mitarbeitenden für die Organisation zugänglich zu machen. Nur so gelingt es uns, neue Rahmenbedingungen zu schaffen, innerhalb deren Mitarbeitende Verantwortung für ihre Rolle übernehmen und somit ihre Arbeits- und Lebenswelten gestalten können. In meinen Rollen im HR, aber auch als ehemalige Head of HR, habe ich den Wandel sehr eng begleitet. Nach fünf Jahren kann ich mit Freude feststellen, dass sich die Zufriedenheit der Mitarbeitenden verbessert und die Fluktuation merklich reduziert hat. Der wohl wichtigste Aspekt ist jedoch, dass sich die Mitarbeitenden stärker über Kompetenzen und Sinnorientierung definieren als über klassische Hierarchien.

Bieten Sie neuen Mitarbeitenden, die bisher in klassisch hierarchisch organisierten Unternehmen tätig waren, ein spezielles Onboarding?
Die neue Organisationsform kann zu Beginn etwas gewöhnungsbedürftig sein. Wir bieten deshalb ein umfangreiches Onboarding in Holacracy an, sodass die Organisationsform rasch gelebt und verstanden werden kann. Die Mitarbeitenden schätzen die Freiheiten und Möglichkeiten rasch und erkennen mit der Zeit, wie wirkungs- und sinnvoll diese neue Art der Zusammenarbeit ist.

Dies ist eine gekürzte Fassung des Interviews. Lesen Sie das ganze Gespräch in der aktuellen Printausgabe.