Wann die Pandemie endet, werden wir erst im Nachhinein sagen können. Ziemlich sicher ist jedoch, dass Homeoffice und die virtuelle Zusammenarbeit weiterbestehen werden. Gemäss der fünften IAP-Studie «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0» erlebt die Mehrheit der Befragten die Auswirkungen von Homeoffice und Digitalisierung positiv. In vielen Betrieben ist allerdings unklar, wie die Zukunft aussehen wird und welche Regeln der Zusammenarbeit sich bewähren werden. Das zeigt eine Umfrage der deutschen Bertelsmann-Stiftung (2021); die Ergebnisse dürften sich auf die Schweiz übertragen lassen.

Chancen erkennen
Es gibt Unternehmen, die ihre Video-Accounts tatsächlich wieder gekündigt haben. Ein gewisser Überdruss an Videokonferenzen mag verständlich sein (vgl.unten). Aber der Wunsch nach einer Rückkehr zur Arbeitswelt von 2019 ist eine Illusion und eine verpasste Chance. Die zentrale Herausforderung für Führungskräfte und HR-Fachleute besteht darin, die neue Normalität – bei allen Unsicherheiten – produktiv zu gestalten. Jetzt gilt es, Erfahrungen auszuwerten und Konzepte der Zusammenarbeit weiterzuentwickeln. Denn die Auseinandersetzung mit krisentauglichen Arbeitsformen bietet Chancen: Als Belohnung winkt eine vermehrte Widerstandskraft, aber auch weniger Leerlauf und eine höhere Zufriedenheit aller Beteiligten.

Mehr als nur Arbeitsorte
Neue Arbeitsmodelle drehen sich nicht nur um den Arbeitsort, sondern vor allem um neue Formen der Zusammenarbeit. Da nicht mehr alle gleichzeitig vor Ort arbeiten können oder wollen, sind neue Koordinationsinstrumente gefragt. Dazu gehören digitale Plattformen, ein anderer Umgang mit Sitzungen (virtuell wie live) und Workshop-Formate, die «Ko-Kreation», d.h. gemeinschaftliches Arbeiten, erlauben. Weitere Punkte, für die ein Betrieb Lösungen finden muss, sind die Pflege informeller Kontakte, die gegenseitige Unterstützung und der Wissensaustausch (vgl. unten).

Tools und Haltungen
Neue Arbeitsmodelle beschränken sich nicht allein auf die Wahl der «richtigen Tools», sie betreffen in gleichem Mass die Einstellungen und Verhaltensweisen. Dabei gilt es eingefahrene Glaubenssätze zu überwinden. Hier einige Beispiele: «Wir brauchen einen detaillierten Plan. Wir können nicht alle Informationen weitergeben. Präsenz ist in jedem Fall besser als online.» Dafür sollte Ersatz gefunden werden, etwa Zusammenarbeit durch Vertrauen, Selbstorganisation, Transparenz und Sinnvermittlung. Diese Prinzipien müssen sich in Zielvorgaben, Pflichtenheften und Verfahrensregeln niederschlagen; reine Appelle verpuffen wirkungslos.

Wie anfangen?
Zur Einführung neuer Arbeitsmodelle bietet sich der Ansatz der Organisationsentwicklung (OE) an. Er zeichnet sich durch ein schrittweises Vorgehen mit Ausprobieren und Reflexion aus. So kann sich ein Unternehmen nach und nach diejenigen Regeln und Instrumente zulegen, die zu ihm passen. Das Vorgehen der OE kommt agilen Arbeitsweisen entgegen und erlaubt Lernen ohne Gesichtsverlust. Ein weiteres Merkmal des OE-Ansatzes ist die Beteiligung der Mitarbeitenden. Damit wird die kollektive Intelligenz der Teams genutzt, Stolpersteine werden leichter erkannt und gute Lösungen rascher gefunden.

Einen niederschwelligen Einstieg in das «New Normal» ermöglichen Standortgespräche, die individuell oder im Team erfolgen. Sie beinhalten unter anderem Erfahrungen mit Homeoffice und mit digitalen Plattformen, Vorstellungen für die Zukunft sowie eigene Beiträge der Mitarbeitenden.

Später erleichtert ein regelmässiger bilateraler Austausch die Zusammenarbeit, weil dort auch persönliche Themen zur Sprache kommen können. Auf Ebene der Teams haben sich sog. Retrospektiven bewährt. Das sind wiederkehrende Treffen von 60 bis 90 Minuten Dauer, bei denen das Team seine Arbeitsweise überprüft und Verbesserungsmassnahmen festlegt. Retrospektiven geben den Mitarbeitenden die Gewissheit, dass sie Pannen und Probleme ohne Misstöne ansprechen können.

Für HR-Verantwortliche gibt es in diesem Prozess zwei Handlungsfelder: Erstens sollten sie die Geschäftsleitung auf Chancen sowie auf das Bedürfnis nach Leitplanken hinweisen und an deren Formulierung mitwirken. Zweitens können sie Führungskräfte beim Ausprobieren von neuen Formaten der Zusammenarbeit und der Selbstverbesserung unterstützen. Im Zusammenspiel von Führungskräften, Mitarbeitenden und HR-Verantwortlichen wird der Aufbruch in eine neue Normalität gelingen.

BEWUSST HANDELN GEGEN «ZOOM-FATIGUE»

• Bevor Sie die Einladung zum Video-Meeting verschicken: Prüfen Sie Alternativen. Ein Telefon gespräch oder die Arbeit in Tandems bringt oft mehr.
• Leichtere Ziele und kürzere Meetings: Nehmen Sie sich weniger vor und konzentrieren Sie sich auf zwei bis drei wichtige Punkte.
• Mehr Interaktion: Sorgen Sie für Aktivierung der Teilnehmenden mit Rundfragen oder Beiträgen auf einer elektronischen Pinnwand wie Padlet oder Miro.
• Mehr Pausen: Legen Sie Kurzpausen ein, alle 30 Minuten oder wenn ein Zwischenergebnis vorliegt.
• Hüterin der Zeit oder Hüter der Stimmung: Bestimmen Sie eine Person, die das Geschehen verfolgt und zu Pausen aufruft.

STRATEGIEN DER ZUSAMMENARBEIT

• Orientierung und Sinn vermitteln: Hintergrundinformationen zu Trends, Geschäftsstrategien und Zielen erleichtern die selbstständige Arbeit und geben Sicherheit.
• Eckwerte für Arbeitszeiten, Arbeitsorte und Erreichbarkeit regeln: Grundsätze sollten für den gesamten Betrieb gelten, im Idealfall haben die Teams jedoch Spielräume bei Arbeitsort und Präsenzzeiten. Sofern möglich, sollten die Mitarbeitenden zwischen Homeoffice und Büro frei wählen können. Für beides gibt es gute Gründe.
• Informelle Kontakte unterstützen: Selbst wenn der «Flurfunk» einen schlechten Ruf geniesst, informelle Kontakte sind das Schmiermittel jeder Organisation. Homeoffice verlangt besondere Gefässe für den informellen Austausch.
• Neue Formate und Plattformen testen: Digitale Plattformen sowie neue Sitzungs- und Workshopformate sind gezielt auszuprobieren und danach im Team auszuwerten.
• Unsicherheiten glaubwürdig begegnen: Keine falsche Sicherheit vermitteln. Es wirkt überzeugender, wenn Verantwortliche Unsicherheiten eingestehen und im Gegenzug aufzeigen, wie sie bewältigt werden können.
• Ressourcen des Teams nutzen: Mitarbeitende bei Entscheiden oder Sachfragen bewusst einbeziehen. Die Mitarbeitenden fühlen sich ernst genommen und haben eine gemeinsame Sicht erarbeitet. So ist erst noch der Wissensaustausch gewährleistet.
• Ergebnisse festlegen und Vertrauen schenken: Die Mitarbeitenden werden über Ergebnisse geführt. Das ist eine Frage des Vertrauens.