Employee Engagement vs. Employee Experience

Für die einen ist Employee Engagement der Schlüssel für zufriedene und motivierte Mitarbeiter, für andere ist es Employee Experience. Das eine hat definitiv etwas mit dem anderen zu tun, aber beide Konzepte in einen Topf zu werfen, wäre falsch. Bei Employee Experience geht es um das «Job-Erlebnis», das eine Person am Arbeitsplatz hat, und zwar über alle Berührungspunkte im gesamten Employee Life Cycle hinweg, beginnend bei der Bewerbung bis hin zum Austritt. Je besser die subjektiv empfundene Employee Experience, desto höher die Bindung an das Unternehmen. Damit wirkt sich eine Investition in Employee Experience zwangsläufig positiv auf das Employee Engagement aus. Aber Employee Engagement geht einen Schritt weiter und beschreibt die Beziehung zwischen dem Unternehmen und dem Mitarbeiter. Dabei geht es also um die Frage, wie motiviert ein Mitarbeiter ist, um bei der Erreichung der Unternehmensziele mitzuwirken. Zahlreiche Studien belegen, dass engagierte Mitarbeiter nicht nur produktiver sind und Probleme schneller lösen, sondern auch länger im Unternehmen verweilen. Genug Gründe, um etwas tiefer in die Materie einzusteigen.

Dimensionen für gemeinsames Engagement von Rich et al.:

• Kognitiv: Wie denkt der Mitarbeiter über das Unternehmen? Trägt er die Werte der Organisation mit?
• Emotional: Wie fühlt sich der Angestellte bei der Arbeit? Ist er zufrieden mit der Arbeitsumgebung, den Aufgaben etc.?
• Physisch/Verhaltensorientiert: Erledigt der Mitarbeiter seine Tätigkeiten engagiert und motiviert? Verhält er sich dem Unternehmen gegenüber loyal und würde er es als Arbeitgeber weiterempfehlen?

Der engagierte Mitarbeiter

Woran erkenne ich nun den engagierten Mitarbeiter? Er ist enthusiastisch, leidenschaftlich, mit Hingabe bei der Arbeit, Gehalt und Karriere sind für ihn sekundär. Schon 1993 schreiben Blake E. Ashforth und Ronald H. Humphrey «Engagierte Mitarbeiter beziehen Hände, Kopf und Herz in ihre Tätigkeit mit ein». Das bringt es auf den Punkt. Employee Engagement ist also eine innere Geisteshaltung, die das Wirken des Mitarbeiters im Unternehmen auszeichnet. Ein weiterer wissenschaftlicher Blick lohnt sich auf das Modell von Bruce Rich (et al.). Er stützt sich bei der Definition von gemeinsamem Engagement auf drei Dimensionen: die kognitive, die emotionale und die physische/verhaltensorientierte Dimension. Allerdings ist Employee Engagement eine volatile Angelegenheit. Ein bis anhin höchst engagierter Mitarbeiter kann in eine unmotivierte und somit «nicht engagierte» Phase gleiten, wenn externe Einflussfaktoren sich bemerkbar machen. Das kann eine schwierige private Situation sein, ein neuer Vorgesetzter oder neue organisatorische Rahmenbedingungen im Unternehmen.

Es gibt aber auch Unternehmen, in denen Engagement in der Theorie zwar geschätzt, im Alltag aber nur schwer geduldet wird. Denn engagierte Mitarbeiter sind leider anstrengend. Sie sprühen vor Ideen, sie hinterfragen alteingesessene Abläufe, sie möchten positive Veränderung einbringen. Aber Hand aufs Herz, wer hat nicht schon mal die Augen gerollt, wenn ein dynamischer Kollege «schon wieder» mit neuen Ideen dasteht, wo Sie doch kaum genug Zeit haben, das Daily Business vernünftig abzuarbeiten.

Unter den zahlreichen Faktoren, die das Employee Engagement beeinflussen, finden wir die Ausgestaltung des Arbeitsplatzes, den Führungsstil, aber auch die Persönlichkeit des Mitarbeiters. Insbesondere Letzteres kann kaum durch firmeninterne Massnahmen beeinflusst werden, weshalb es die Kunst des Rekrutierens ist, herauszufinden, welche Bewerber mit hoher Wahrscheinlichkeit eine starke Identifikation mit dem Unternehmen entwickeln werden.

Wie und wie oft messen?

Angenommen, Sie haben sich entschieden und Employee Engagement soll Ihr Herzensthema werden. Dann werden Sie sich mit der Frage auseinandersetzen, wie und wie oft Sie das Engagement messen und mit welchen Werkzeugen Sie das tun wollen. Zunächst also braucht es ein geeignetes Tool. Softwarelösungen, mit denen man Umfragen durchführen kann, gibt es wie Sand am Meer. Das Employee Engagement zu messen, ist aber etwas ganz anderes als eine schnelle Umfrage zum Lieblingsessen in der betriebseigenen Kantine. Es ist sensibel. Es ist vertraulich. Wenn Mitarbeiter nicht 100%-iges Vertrauen in die Gewährung ihrer Anonymität im Rahmen der Umfrage haben, dann scheitert das Vorhaben von Anfang an. Und es braucht eine wissenschaftliche Grundlage in Bezug auf die Treiber und Auswirkungen von Employee Engagement. Kommen wir zur Frage des «wie oft». Klassische Mitarbeiterumfragen wurden in der Vergangenheit oft in Abständen von einigen Jahren durchgeführt und hatten daher eher einen statischen Charakter. Employee Engagement ist aber weit mehr als das periodische Durchführen von Zufriedenheitsmessungen, sondern ein holistisches Konzept, das nur dann zum gewünschten Erfolg führt, wenn es als fortlaufender Prozess im HR-Alltag verankert wird. So empfiehlt es sich, nebst periodischen Umfragen für alle Mitarbeiter, auch Umfragen entlang des Employee Life Cycles oder themenspezifische Umfragen in den HR-Alltag einzubetten. Beispiele für Ersteres sind Umfragen nach der Probezeit, Umfragen nach Abschluss von Weiterbildungsprogrammen etc. Die verwendete Software sollte hierbei in der Lage sein, die Umfragen zeitlich so zu terminieren, dass jeweils eine ausreichend grosse Gruppe von Mitarbeitern befragt wird, um die Anonymität der Befragung nicht infrage zu stellen. Beispiele für themenspezifische Umfragen sind Umfragen zum Thema Homeoffice, Stressbelastung oder Diversity.

Fallstricke

Je mehr man sich mit der Thematik beschäftigt, desto mehr Ideen für Umfragen entstehen. Aber machen Sie nicht den Fehler und messen Sie zu viel. Denn einerseits müssen Sie die Resultate auch auswerten und verarbeiten, und andererseits besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter «aussteigen», wenn sie mit Umfragen «zugespammt» werden. D.h., es gilt den Reifegrad der Organisation mitzuberücksichtigen und dieselbe eben nicht mit einem Zuviel an Umfragen zu überfordern. Und eine weitere Gefahr darf nicht aus den Augen verloren werden, und zwar die Erwartungshaltung der Mitarbeiter, die sich mit jeder neuen Umfrage implizit steigert. Vielleicht bin ich als Mitarbeiter zunächst positiv überrascht, wenn HR mir gelegentlich «den Puls fühlt», aber zugleich erwarte ich doch auch, dass mit meinem Feedback, insbesondere, wenn es vielleicht nicht ganz so rosig ausfällt, etwas passiert. Dass den Umfragen Taten folgen. So werden bei den Mitarbeitern Erwartungen geweckt, und wenn diese nicht erfüllt werden, so flacht das vielleicht sowieso schon eher schwache Engagement der Mitarbeiter noch weiter ab. Auch rein «kosmetische» Massnahmen wie ein wöchentlicher Obstkorb als Beitrag zum «Wellbeing» der Mitarbeiter wird als Einzelmassnahme keine Verbesserung des Engagements nach sich ziehen, kann aber als flankierende Massnahme durchaus richtig sein.

Handlungsempfehlungen

Das heisst konkret, dass es mit kontinuierlichem Messen nicht getan ist, sondern es muss ein kontinuierlicher Kreislauf aus Messen, Ergreifen von Massnahmen und Überwachung der Auswirkungen etabliert werden. Clevere IT-Lösungen für das Employee Engagement geben sogar direkt Handlungsempfehlungen in Abhängigkeit der Umfrageresultate ab, sodass HR bereits erste konkrete Anhaltspunkte für sinnvolle Massnahmen erhält.

«Mit Hand, Kopf und Herz zu arbeiten bedeutet physisches, kognitives und emotionales Engagement. Wenn wir engagiert sind, fühlen wir uns mit unserer Arbeit, unseren Kollegen und mit unserem Unternehmen verbunden. Das ist ein sehr vielseitiges und wichtiges Thema für Unternehmen. Der von uns gemeinsam mit der ZHAW entwickelte «Pulse Check» erhebt nicht nur fundierte Erkenntnisse, sondern schlägt gezielte langfristige und nachhaltige Handlungsempfehlungen vor.»
Philipp Blumer, Co-Gründer von atwork

So clustert der Pulse Check die Umfragen in 5 Säulen, und abhängig von den Scores in den jeweiligen Säulen werden dem Unternehmen gezielte Handlungsempfehlungen vorgeschlagen. Zum Beispiel kann die Einführung einer Du-Kultur den Score im Bereich Aufmerksamkeit positiv verändern. Ein weiteres Beispiel ist die Einführung dezentraler Co-Working- Spaces für weit entfernt wohnende Mitarbeiter, um deren Arbeitssituation und somit auch die Vereinbarkeit zu verbessern.

Konklusion

Nichts geht über ein spontanes Gespräch an der Kaffeemaschine, und viele Vorgesetzte haben ein sehr gutes Bauchgefühl, wie es um das Engagement ihrer Mitarbeiter bestellt ist. Aber gerade in der aktuellen Zeit, in der wenig physische Kontaktpunkte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern oder innerhalb von Teams stattfinden, braucht es weitere Hilfsmittel, um verlässlich am Puls der Mitarbeiter zu bleiben. Die Investition in Employee Engagement zahlt sich langfristig und nachhaltig aus. Nicht nur durch mehr Umsatz, zufriedenere Kunden und eine geringe Fluktuation. Sondern auch durch mehr Freude an der Arbeit und am Arbeitsplatz. Und was als Investition in die Mitarbeiter beginnt, spiegelt sich langfristig im Unternehmenserfolg wider.